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伯虎点睛：距离豆瓣领到150万罚款不到一周，12月9日，豆瓣因为超范围搜集用户信息被下架。2021是这个“边缘”社区的多事之秋。

文 | 唐伯虎

 

陕西汉中人，中学写程序，16岁保送清华物理系，20岁留学美国加州大学物理系博士，1999年毕业后去IBM担当科学顾问。优厚年薪、高级轿车，大多数人的目标，杨勃不到30岁实现了。

 

然而在IBM待了不到两年时间，杨勃辞职，一次采访杨勃说：“做技术是一个与人分得很开的工作，可是我想与人能够有更多的交流。”然后，他卖掉家居、汽车，世纪之交离开了美国，来到北京。

 

彼时，杨勃想加入正在堆泡沫的互联网，但在北京街头走了一圈发现到处都是互联网公司的广告，不爱凑热闹又不知道自己能干什么的杨勃被老同学翟学魂说服，加入供应链公司快步易捷（egistics），担任CTO。

 

4年后，快步业务改组，杨勃退出。大公司是无法适应了，这次他想要兴趣创业了。

 

当时互联网已经进入web2.0，从只有静态信息的页面转向用户可以直接交互的平台。于是，杨勃一个基于爱好的想法“读书交流平台”萌芽了。

 

从2004年开始，杨勃提着那台用了3年已经掉漆的苹果笔记本，辗转在住处和朝阳门外的一间星巴克之间，设计这个网站最初的代码。

 

半年后2005年3月，这个混合了“理想”和“文艺”气息的平台以附近的一条胡同命名——“豆瓣网”。杨勃在上面注册了自己的一个账号“阿北”。

 

（图源：网络）

 

在今后的一年时间里，豆瓣网都是阿北一个人的豆瓣，没有注册公司，没有办公室，他即是程序员，又是内容贡献者。

 

那年，豆瓣生存艰难，阿北后来在豆瓣小组半开玩笑地说，只能靠下班后卖光碟为生。后来就有了一个不知道真假的段子：有人发豆邮问：“听说您下班在地铁卖碟，请问有没有The Winter Guest 1997、Fanfan 1993……有的话大概多少钱一张？您在哪个地铁口卖？”

 

这种状况在第二年得到转变。2006年初，豆瓣上线不到一年有了11万用户，在那个互联网普及率不足的年代，它受到了资本的注意，拿到了自己的第一笔融资，发展也走上快车道。

 

截至2009年5月，4年时间，注册用户数已达330万，月点击率达6亿，月访问用户3000万，这年它又拿到了B轮融资。

 

 

 

一方面豆瓣网的规模发展的很快，另一方面豆瓣内部的规模却明显在“掉队”。

 

豆瓣上线一年的时候，才迎来他的二号员工——洪强宁，2年后员工发展到5个人，第三年，大约25个左右，第四年40人。

 

这种员工增速着实让人看不出来这竟是一家拿了两轮融资的互联网公司。

 

不管是主观刻意还是事实存在，从阿北敲豆瓣第一个代码开始，就注定了豆瓣这个原创的产品，没有模仿的对象，也不想走捷径。

 

在阿北“萝卜青菜，各有所爱”的信条下，“去中心化”为底色的豆瓣生成，它不像微博以热度排名，豆瓣是以用户兴趣为中心，圈定了一个个“格子”，从而诞生了书影音的兴趣社区。

 

阿北说过自己理念，豆瓣不想做运营的事情，而是用产品来实现运营。极具代表性的就是豆瓣小组，在这个多则几十万人、少则几十人的小组生态里，每个人都是中心，每个小组都有“无偿”的管理员。

 

在豆瓣早期，阿北做的就是写程序，做产品，用户多了以后，那个时候，豆瓣和当当、卓越等购物网站合作，搭建平台，给别人卖书、卖碟，收取提成。

 

赚钱是不存在的。每次采访问到豆瓣的盈利状况，阿北总笑笑说：“有的月份盈利，有的月份亏损，总体持平。”2012 年豆瓣已经接近盈利，三年过去了，一如既往。

 

对于一个平台，收入最理想的来源就是广告。广告最好卖的那些年，广告主主动找上门，阿北否决了，原因是与豆瓣气质不合。

 

虽然阿北接广告，但很克制。一个员工说，豆瓣的广告规则是：每天的开屏只开放1/4的流量给广告，同时，一个产品广告用户一天内只能看到一次。

 

无可否认，阿北清高、自我，从产品逻辑到算法设计到一开始的内容，这是一个“全栈能力”的人，而他也把这种要求移植到了豆瓣上。阿北曾说，豆瓣一开始是想做纯技术公司（搜索引擎）。

 

阿北并不是抗拒商业，而是需要找到一个优雅的赚钱方式。创造性、技术性地赚钱，很理想主义，但这点几乎是从上至下的企业文化。

 

豆瓣办公地没有选在中关村、五道口这些互联网公司的聚集地，而是选择798附近的一栋商务楼。

 

（798附近工厂涂鸦 图源：网络）

 

在公司里，每周都会给员工发放一笔经费，用来买书。

 

一个前员工说，一直到20几号员工，入职豆瓣的全部毕业于清华北大，“看着就挺不一样”“他们是真的抱着改变世界的理想来的”。

 

对于阿北而言，赚钱是理想，但理想一定不只是赚钱。有次阿北拉产品的同事吃饭，有人问他，如果不做豆瓣，他会做什么，阿北说：“我可能会研究社会学。”

 

这样说并不意味着，阿北不想把豆瓣做大做强。反而，在把豆瓣做大做强这点上比谁都急切，因此方式也更为激进。

 

 

 

2010年6月8日凌晨1点，乔布斯在苹果全球开发者大会上发布了苹果第四代手机iPhone 4。

 

这年，“苹果受虐狂”阿北曾经跟好友、互联网评论人keso讨论过豆瓣的移动互联网化，思路非常清晰“现在好了，移动互联网一来，我专门给你做一个小组、做一个电影，不就完了嘛！”

 

这个想法没有什么可辩驳的，当年的QQ音乐、快播不都是这样的吗？一个功能走天下。

 

2011年，豆瓣拿到了红杉、BAI、挚信的C轮融资，然后，豆瓣同城、豆瓣小组等十来个App一窝蜂出现了。但正如后来所知道的，这些“功能拆分”App都无一例外地折戟了。

 

（图源：网络）

 

在把豆瓣网的功能一个个拿出来后，豆瓣就不像豆瓣了。

 

2013到2014两年，成为了豆瓣成立以来最动荡的时期，许多员工离职，500多人的公司直接缩减至300多人。

 

终于，2014年8月，一个整合版的豆瓣App现世。不过这时，微信、微博这一代App已经基本确立了地位。

 

在这年的豆瓣年会上，阿北说，豆瓣在移动互联网上错失了三年。

 

从马后炮的视角看，豆瓣不止错失移动互联网三年这么简单，在更迭迅速的互联网行业，这种大力出手又一无所获的结局，即使不是“自寻死路”，也是难有翻身之地。

 

在豆瓣最迷茫、困难的时候，张一鸣和阿北见过几次，聊的是收购豆瓣的事情。最后，双方得出结论，阿北觉得张一鸣“非常理性、执行力非常强”，张一鸣觉得阿北“特别真实”。

 

移动互联网这一战失败后，阿北斗志明显折损了。虽然阿北重拾力气，用十几个核心产品的资源重做新的社区，但阿北的口中不断地重复“这是我最后一个产品了。”

 

豆瓣的压力显然也更大了。2014年，豆瓣第一次在内部有了明确的活跃度目标；2016年，豆瓣开始大打广告。

 

2017年2月，豆瓣上线了一款“豆瓣时间”的产品，请来了北岛、西川等诗人做了一个《醒来》的诗歌讲座课程。现在豆瓣时间有了音频、视频、图文等培训课程。

 

不久后，阿北发布一封内部信，宣告豆瓣进入“务实”阶段，思路也很清晰。

 

一，关闭长期没有起色或亏损的业务；二，拓宽微博微信通道，以App用户增长提速为阶段目标；三，以营收为目标，做豆瓣时间、自营商品，构建商业团队。

 

在这份内部信上，阿北首次透露了上市的具体思路。

 

2018年，旗下上线于2013年的原创写作平台——豆瓣阅读，宣布从豆瓣集团分拆，并完成6000万人民币的A轮融资，投资方为柠萌影业。

 

截至2019年，豆瓣注册用户2亿，月活跃用户4亿。

 

2016年，豆瓣成立十年以来，首次拍了自己的品牌电影《我们的精神角落》，这年也成了豆瓣电影备受质疑的一年。

 

这年末，由阿里影业等联合出品，王家卫监制，梁朝伟、金城武、陈奕迅、Angelababy等领衔主演，柳岩、鹿晗等参演的贺岁片《摆渡人》上映，猫眼、豆瓣口碑极差。

 

当年豆瓣上4万多人评价，4成人给出一星。 

 

（2021年12月10日《摆渡人》豆瓣评分截图）

 

同期的还有张艺谋的《长城》、丁晟的《铁道飞虎》，口碑都与导演演员阵容相差千里，影片方因此怀疑有人恶意刷评，表达对豆瓣平台不满。

 

12月8日，人民日报转载一篇《豆瓣电影评分，面临信用危机》的文章，将其更名为《豆瓣、猫眼电影评分面临信用危机，恶评伤害电影产业》。

 

瞬间，该事件冲上热搜，豆瓣的评分机制遭受最严重的一次质疑。阿北在这次事故中并没有正面回击，然而一些豆瓣用户看不下去了，把阿北在2015年写的自问自答式文章《豆瓣电影评分八问》发到网上，解释了豆瓣小学水平的“一人一票”计分算法和处理水军的机制。

 

这年，豆瓣渡过了这一劫，但这次“互联网危机”，似乎没有人可以帮助豆瓣。

 

12月9日，“工信部下架106款App”上了热搜，豆瓣位列其中，原因是超范围收集手机个人信息。

 

有人统计，自今年以来，豆瓣就收到了国家网信办20次处罚，累计罚款金额达到900万。

 

处罚的原因大多数是因为平台传播含禁止内容的网络出版物，包括淫秽、色情、赌博、暴力等。豆瓣是屡教不改还是无能为力？

 

前面已经说过，豆瓣建立之初，就是“去中心化”，依赖用户兴趣自发管理运营，豆瓣的根茎无法触达底层。

 

如果要把阿北一开始敲的代码，把他的理念打倒重来，那豆瓣这种自由的兴趣社区，必然像贴吧那样，庸俗、瞬间死掉。而融资受阻、商业化模式受困的豆瓣，想要在自命清高的地基上完成网信办的目标，清理掉内部不合法的信息，成本又是不允许的。

 

所以，豆瓣会一次次犯错，现在陷入一个内忧外患的境地。

 

 

这几年，阿北沉寂了，没有媒体采访，没有朋友圈，“你不找他，他不找你。”

 

但阿北的意志就像豆瓣的代码一样，还留在2005年。豆瓣网下方“关于豆瓣”的介绍上，依然写着阿北建立豆瓣网的初衷，16年如一日，一字未变。

 

豆瓣界面依然是新世纪之交，那个清新简洁的BBS风格，进去内容后，不会感觉到广告，不会觉得嘈杂，眼花缭乱。

 

所以，它的状态也像一个投资人多年前说的那样“死又死不掉，上又上不去”，不过这个文艺中年男人现在应该不会生气了。

 

除了传言中的5大个怪癖“苹果受虐狂、马桶上看书没完没了、看电影嘘观众、出门前满屋子转、过马路不看车”之外，5年前，阿北有了一个女儿，现在每年，阿北一半时间用来处理公司业务，另一半时间则在国外陪伴家人。

 

没有过度商业化，没法改变的初衷，没有强推用户喜好，豆瓣不主动出击，就是这样一个网站，却在风起云涌、疯狂迭代的互联网世界，走了16年，看着微博、知乎上市了，它错过了很多，但它一定也抓住了一些什么。

 

2004年10月，北京朝阳门外的星巴克，一个中年男人因为害怕孤独，开始每天提着他那台用了三年已经掉漆的苹果笔记本来到这里，不断敲着代码。脸熟后，店员偶尔会上来问，还有多久上线？

 

35岁，没有成家，创业失败，零度上下的北京，2005年3月6日，豆瓣出来的那天，这个中年男人一直守着网页，不停地刷新、刷新，直到天亮。中间看到有人进来留言，阿北高兴坏了。

 

“竟然有人用了，而且能对人有用！”“初为人父者听到自己的孩子第一声嚎哭时”应该就是这样的，2006年3月6日，阿北在豆瓣日志《豆瓣一年》写到。

 

参考来源：

1.外滩画报：阿北的豆瓣

2.杨勃：为梦想而一直努力

3.东方企业家：豆瓣杨勃：理想主义优等生的创业记

4.极客公园：阿北的新豆瓣

5.陶程：豆瓣创始人阿北（杨勃）是一个什么样的人？

6.华商韬略：他慢得像乌龟，依然打下一个年轻人心中的理想王国

7.晚点：阿北不是老板，豆瓣不是公司

 

红星资本局(hxzbj2020）原创

作者 | 俞瑶 刘谧

编辑 | 余冬梅

 

上周，长视频流媒体平台爱奇艺(NASDAQ：IQ)刚被曝正大幅裁员；这周，“裁员风波”便迅速蔓延至短视频平台。据媒体报道，快手（01024.HK）正在进行新一轮裁员。

长视频流媒体赛道一向不被资本看好，主要原因在于用户付费率以及广告收入都初见天花板，同时内容成本居高不下，导致企业难以实现盈利；但反之，短视频赛道以用户生产内容为主，同时变现渠道更多元，因此也一直被市场视为“香饽饽”。

不过，从快手今年2月在港上市后的表现来看，股价整体呈一路下行之势，从2月5日的开盘价338港元/股，跌落至12月9日收盘的85.75港元/股。以此计算，快手上市以来的股价跌幅达到了74.63%。

裁员风波加上股价长期低迷，这不由让人生疑，逐渐“失去光环”的是快手还是快手背后的短视频赛道？

收入端：开始“黯淡”的直播业务

财报显示，2021年第三季度，快手总营收为204.9亿元，同比增长33.4%。虽然快手的营收依然保持增长，但营收增速有所放缓。

来源 / 企业财报、红星资本局

从营收结构来看，目前快手的营收主要由三大部分组成，分别是直播、线上营销服务以及其他业务。

来源 / 企业财报、红星资本局

1.1 直播业务

快手布局直播业务较早，在“老铁文化”下主播与用户的黏性较强，用户付费意愿也较高。艾瑞咨询数据显示，截至2020年上半年，快手是打赏流水和直播月均付费用户数最大的直播平台。

但如今快手的直播业务却呈现颓势。2021年Q1~Q3，其直播业务营收为221.4亿元，同比下降12.66%；从直播业务对企业营收贡献来看，2018年，快手直播业务收入占总营收比高达80%，而2021年前三季度，直播业务占总营收比下降为39%。

从快手直播业务付费用户变化情况来看，今年直播业务ARPPU值（每付费用户平均收益）有所提升，但愿意付费的用户总数却明显下降了。

2020年，快手每月直播付费用户数为5760万人，而截至2021年Q3，愿意为直播业务付费的业务减少至4610万人，这也是快手直播业务收入下滑的主要原因。

来源 / 企业财报、红星资本局

1.2 线上营销服务

所谓的线上营销业务，简单来说，就是广告，包括基于效果和基于展示的广告服务以及快手粉丝。

基于效果的广告主要形式为可点击缩略图的短视频，基于展示的广告形式为首页弹出广告、横幅广告、标志及魔法表情植入等。快手粉丝也就是快手“卖”粉丝给客户，客户通过付费在指定时间内向目标观众推广其视频或直播。

目前快手线上营销业务增长迅速，2021年前三季度线上营销服务营收294.2亿元，同比增长120.5%，占总营收比为52%。也就是说，线上营销业务目前已经成为快手最主要的营收来源。

随着快手线上营销服务收入的增加，单用户的广告价值也在增加。

2020年第三季度，快手单位MAU（月活跃用户数）广告收入为12.9元/人，2021年同期为19元/人；2020年第三季度单位DAU（日活跃用户数）广告收入为22.7元/人，2021年同期增长为34元/人。

来源 / 企业财报、红星资本局

1.3 其他业务（电商为主）

快手的其他业务包括电商、网络游戏及其他增值服务，其中最主要的是电商业务。

目前该业务保持强劲的增长趋势，2021年Q1~Q3快手其他业务收入为50.9亿元，同比增长151.7%，占总营收比例提高到9%，主要由电商业务增长驱动。

2021年第三季度快手电商GMV（商品交易总额）为1758亿元，同比增长86.1%，前三季度GMV总额为4397.6亿元，同比增长115.5%。

来源 / 企业财报、红星资本局

单论GMV，目前快手与淘宝、抖音相比仍有一定的差距。快手的直播电商业务优势在于，“老铁”经济闭环下用户付费转化率在短视频行业中较高；但劣势在于，产品主要以食品、农产品、服饰、生活用品为主，单件商品均价较低，货币转化率较低。

按照财报，公司三季度其他服务收入18.6亿元，即使全是电商收入，货币化率也才1%左右。而从目前的主流电商平台来看，货币化率较低的拼多多，也提升至3%左右。

支出端：巨额营销，放大亏损

据公司财报，2021年前三季度，快手调整后净亏损为145.11亿元，去年同期为72.44亿元，同比扩大100.3%。

从毛利率情况来看，快手的毛利率其实在增长。2021年Q1~Q3，快手毛利率为42%，而2018年毛利率仅为29%，毛利率的提升主要是由于线上营销服务及电商业务都属于高毛利业务。而直播业务因为分成成本高，所以相对来说，反而拉低企业毛利率。

来源 / 企业财报、红星资本局

但即便如此，快手依然难以摆脱亏损困境。那么，快手的钱都花到哪里去了呢？

首先是销售费用，快手对此非常“大手笔”。2018年，快手的销售费用率为21%；2021年Q1~Q3，其销售费用率已经提升到近60%。

对此，快手表示这部分支出主要是由于产品推广、品牌营销活动及海外市场拓展的开支增加导致推广及广告开支增加。就拿离用户比较近的来说，比如，2020年与央视春晚合作，分发10亿红包；2021年与湖北卫视、重庆卫视等10家省级卫视达成春晚合作，分发21亿红包等等。

来源 / 企业财报、红星资本局

除销售费用居高不下外，研发也是快手的重点投入项，2021年Q1~Q3快手研发费用率达到19.3%，而2019年快手的研发费用率仅为7.5%。

此外，快手的其他成本也在增加，主要是内容成本支出增长迅速，而这就要讲到快手的新布局。

前路：抓住内容，

就抓住了主要矛盾

从快手最新的用户层面数据来看，其中不乏“惊喜”。

2021年第三季度，快手的DAU为3.204亿，MAU为5.729亿，都创下了历史新高。

来源 / 企业财报、红星资本局

从单用户日使用时长来看，快手2021年第三季度日活跃用户平均使用时长119.1分钟，同比增长35%。

来源 / 企业财报、红星资本局

这些数据增长的背后，或许得益于快手的新布局。

目前，就国内短视频行业现状来看，渗透率已经相对较高，市场也从增量市场转为存量市场。因此对短视频平台来说，后半程的关键在于提高用户的留存，而如何提高用户的黏性，自然绕不开内容本身。

今年以来，快手在内容布局方面动作频繁。今年3月，快手成为CBA联赛的官方直播和短视频平台，截至4月底，其体育垂类观看人数增长超200%。

10月18日，快手与NBA中国在北京举行战略合作发布会，宣布双方从即日起达成多年战略合作伙伴关系，快手将成为NBA中国首个内容二创媒体合作伙伴，以及NBA官方短视频平台、NBA视频内容创作社区。

在微综艺方面，快手自制的《看见快生活》、《耐撕大会》、《奥运一年级》等多档节目，都以平台达人为主。据快手官方给出的数据，2021年Q3快手短剧日活2.3亿，观看量超过1亿的系列短剧超过850部。

这些内容一方面可以吸引更多的用户长期关注，另一方面也可以为平台的UGC生产者提供更多的内容素材，总的来说，都是为了增强用户黏性，提高用户留存。

所以不少网友说，快手开始模仿B站那一套了，开始大量购买外部内容版权，通过内容激活平台活力。或许快手也知道，“老铁文化”并非不可或缺，唯有长期可持续的优质内容才是自身生存的基石。

小结

对于并不乐观的股价，市场争议的声音在于，快手能不能保护好自己的“一亩三分地”。毕竟内忧外患之下，快手最应该做的，或许便是保护好自己赖以生存的内容生态。

转自：https://mp.weixin.qq.com/s/_ZfdsDK4eXyuJphEX-o9hQ

本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议。

在爱奇艺的掩护下，快手(HK:01024)开启了裁员模式。爱奇艺能否通过“去冗节流”走出积疴值得怀疑，但快手蹩出困境的弹性还是有的。某种意义上，快手这次通过霹雳手段，进行的组织架构的收缩与重置，是一个信号：

快手历史最重要一战，开场了。

 

 

01

命运

“一个人的命运，当然要靠自我奋斗，但也要考虑到历史的进程”。关于快手的传闻与争议很多，但一个不争事实是，它的商业模式基本盘，的确还在受到历史进程的庇护：

 

1：视觉，仍是迄今为止，人机交互最核心的人体机能器官；

 

2：UGC（用户生成内容）仍是互联网周期以来，最有成本与网络优势效应的生产方式。

 

“1”“2”相乘：短视频，仍是红利封顶大气候下，为数不多能够进行正向对冲的一种规模性注意力经济。

尽管在与抖音的耐力赛中，被甩得越来越远，奈何时无更多英雄（注：视频号货币化策略和数据还不清晰），使得在这条仍将延绵至少3-5年的黄金赛道（时间长短取决于新的人机交互硬件的渗透与普及）上，快手身后竟无来者。

 

更重要的是：

 

纵向看，4亿多-5亿多MAU（月活），相较流量饱和型APP，理论上还存在明显提量空间；

 

横向看，基于推荐算法，短视频尤其是直播带货，相较图文样式传统电商，实践证明，它属于更符合“人体工程学”的新一代电商模型。

 

纵横之下，面对几乎无从抵抗的抖音，压力已经来到淘宝、京东和拼多多一方。客观上，也使得快手在移动互联网经济版图中的战略位置，暂无可替代。

 

以上综合，尽管在抖音这个参照系里，快手方方面面都有不尽人意之处；但以整个互联网经济为参照系时，它的综合比较优势又仍是较为突出的。

 

从内向外看，聚焦电商，做大这种比较优势，是快手当前根本性出路。从外向里看，平衡抖音，是其他以电商平台为核心的外部势力对快手最大的冀望。

 

内外双重动力构成同心圆，这是快手避免陨落——甚至再造第二个成长高峰的最优路径。路径明晰，All in 电商时不我待，快手史上最重要一场战役已随着组织架构的大变局，悄然开场。

 

 

02

明牌

其实在复杂的2021年里，市值“膝盖斩”后的快手也并不需要给市场讲出什么新故事、新增长点（类似于技术创新、出海成果、产业互联网等），毕竟短视频赛道仍然是互联网行业中很具商业效益的组成部分。

 

我们倾向认为，快手的未来早已与电商强绑定。

 

快手的最大商业潜力还是在于电商业务，这几乎就是快手打出的明牌。2021Q3，快手直播电商的季度GMV大概在1700亿左右（大概年6800亿GMV），货币化率为1%。

 

两个维度横向对比同行业水准：2020年抖音全年GMV在5000亿元上下，天猫直播在4000亿元左右，快手为3800亿元。在用户量明显小于抖音（近7亿MAU）和淘宝（7亿多MAU）的情况下，快手4亿多MAU已经非常接近淘宝直播的交易规模，说明其电商转化效率很好。 

 

 

而快手1%的货币化率显著低于各大电商平台，要知道拼多多大概在3%、阿里电商业务在3.7%，京东在这一维度的指标约7%左右，这反映出快手电商业务存在向上的潜力。

 

那么，快手为什么表示短期内不会调整货币化率？我们认为，快手前期的低货币化策略一来有利于吸引商家，二来是为将来规模化后整合供应链优化商品质量做准备。

 

电商的衡量指标终归是“人、货、场”，快手电商的最大缺点（实际上也包括抖音电商）在于商品单一、品牌化低、质量不高等问题，平台对供应链缺乏管控，主播对产品优劣也缺乏辨别能力。在这种情况下，用户不会长期交智商税，所以哪怕是短期提高了电商的货币化率也难以带来长久的盈利。 

 

 

今年以来，快手电商在“高速增长、低货币化率”的情况下，在供给侧实现了较大改观，利于将来支撑起“高货币化率”。

 

2021Q3，快手电商用户的平均月复购率达到70%以上，平均内容粉丝触达率为62%；快手小店对GMV的贡献率稳定在90%（同比提升 18.6%）；其供应链“快分销”在过去一年带来的分销业务订单量同比增长3618%，有超过350万主播通过快手分销平台进行选品和销售，打造了1000多家GMV破亿的商家，快手也开放了1000多个三级品类。

 

快手这种以“时间换空间”的打法让它未来的电商业务具备一定的想象空间。

 

它现在的单季度“电商收入=1700GMV*1%”为17亿元，如果按照3%的货币化率计算，单季度收入将增涨至51亿元；在这基础之上，如果单季度GMV再提高到2500亿，那么电商收入则达到75亿元。相比于2021Q3经调整净利润亏损48亿而言，电商业务具备扭亏的可能性。

 

不过，市场对快手电商货币化率的空间看法不一，原因在于：

 

1、由于快手用户肖像与拼多多类似，而拼多多的单款爆品机制和整合供应链能力要强于现阶段的快手，所以快手电商未来2%的货币化率会比较合理；

 

2、主播带货源于商家和主播双向选择的结果，而快手“快分销”的模式类似于严选，从打造爆款提高变现率的角度看，市场那只看不见的手更容易选出爆款商品，从而使平台更容易提升货币化率。

 

03

新迹象

 

 

毫无疑问，私域转公域会刺痛快手的头部主播，影响他们的直播和带货收入，进而影响平台收入。但从平台角度看，平台向公域流量倾斜一来能够重新掌握平台流量分配权，二来能够有效弥补快手长期缺失的广告业务收入（基于公域流量的“后背”抖音已经帮助母公司字节跳动实现年广告收入超过2300亿元，占总营收超过77%）。

  

 

事实也如此。

 

如今在快手的秀场和电商直播中，排名靠前的已鲜有此前的六大家族身影；而直播付费用户规模也从2020年的6000万降至目前的4500-4600万，打赏用户的流失很明显；而2021Q3快手的在线营销业务已突破单季度100亿元关闸（而随着公域流量的增长，这块业务还能够保持高于行业的增长率）；年中时期其每日活跃主播数保持在190万水平。

  

 

不过，付费用户的ARPPU提升也很明显，这很可能与采购内容和新兴主播的崛起有关；而2021Q3直播收入在连续至少6个月下降后首次实现环比7%的增长，也可能意味着一个新的直播生态和秩序的形成。

 

实际上，快手主导流量分配权之后，“广告、直播、电商”三块业务的增长也能够适度由快手自行按需要把控。以前是不得不被头部主播捆绑在直播秀场里，现在可以根据自身整体商业最大化考虑分配流量。

 

此外，这种私转公的流量分配机制并不会破坏快手“社区”和“私域”的属性，因为社交场景下更利于直播带货。手握流量权后，快手能够在中尾部播主中，通过扶植优秀且具备潜力的播主进行带货直播（无论是对播主还是平台，直播带货收入的增长潜力要高于秀场直播），从而更为有效的拉动电商的增长。

 

而近期快手组织架构的调整，也利于快手统筹一盘棋。

 

 

04

最大制约

 

 

从“天时地利人和”三个角度来看，快手组织架构调整重夺流量主导权是“人和”，发力直播带货构建电商供应链是“地利”，维度在“天时”上快手难有力挽狂澜的择时机会。

 

如果快手的这些变化是发生在两三年前，我们相信市场对快手的质疑会小很多很多，但站在一个新的时点（2021年的移动互联网可能是未来10年中最好的一年），快手的新气象还不足以让市场买账。

  

 

20世纪头十年是互联网的红利期，第二个十年是移动互联网红利期，不管第三个十年是什么，但业内普遍认为移动互联网的流量红利已然消失殆尽。字节跳动在商业化产品部全员大会上确认，其广告收入已有半年时间处于停滞增长状态，而其DAU日活用户也长期处于6.5亿水平区间。

 

在这种“天时”条件下，快手通过“买量”的方式，欲把DAU从3亿提高至4亿的难度不言而喻——就像是苹果超过诺基亚、特斯拉超过丰田，是因为智能手机和电动车是新兴增量；全球PC机市占第一的联想长期没有被超越，并不是因为天赋异禀，而是在与PC机本身没有演化出新的增长赛道。

 

换言之，短视频存量环境下快手还要向抖音、视频号抢夺新增用户，若成功必定会是一个不折不扣的经典商业案例。

 

 

05

底牌

 

 

进一步看快手未来还存在哪些可能性，不妨再换一个维度看这家公司未来发展的命运。

 

当前时空背景之下，短视频行业之上，是经历多年形成的互联网阵营，以腾讯和阿里为主要分割，再以京东、美团、字节、拼多多等为次要分割。它们之间的竞争出现在每一个互联网的新赛道之上，远的有长视频、共享经济、直播，近的有短视频、社区团购等。

  

 

直播带货，毫无疑问是最新一代，甚至可能是最强一代的流量变现的途径。

 

在反垄断政策背景的当下，它必然会出现比以往更为强烈的竞争关系。目前直播带货表面出现“一超两强”的局面，以2020年为对照，抖音约5000亿GMV、淘宝4000亿GMV、快手3800亿GMV，其中，抖音大概有90%的GMV要跳转至淘宝京东拼多多等第三方平台，而快手则是90%来自于快手小店（即自营店）。

 

所以，本质上，抖音已经成为传统电商最大的直播带货渠道，那么直播带货的真正玩家就变成了“两强”，即淘宝和快手。

  

从整个产业生态角度看，图文时代的电商代表京东和拼多多在直播时代已有掉队之嫌。尤其是京东，在近年来电商GMV首次超越淘宝后，又在直播电商时代再次落后于淘宝，势必不会上罢干休。 

 

但电商直播的资源已然向淘宝、快手、抖音聚拢，京东直播也只能依靠其“618电商购物节”的自然流量和邀请明星带货的组合方式用来“刷数据”，难以具备商业性和持续性。所以，京东需要一个强绑定的直播电商代理人——至于是去做锦上添花还是雪中送炭的事，终归需要一个决断。

 

 

而快手的第一大股东是腾讯，后者占有他21.57%的股份。所以本质上，腾讯通过入股的方式不仅卡位了图文时代的电商，也拿到了跻身直播电商时代的一席——何况它还有视频号。其与字节之间的竞争微妙关系，也进一步决定了快手存在的价值。

 

即使淘宝直播风生水起的阿里系，在短视频维度有天然短板，淘宝直播相比抖音、快手这种更为复合的人际关系商业平台，具有天然的短板。所以在下注短视频，维系电商生态问题上，其亦有更深层次考量——整个短视频生态越平衡、越分散对其下注越有利。

 

综合种种，快手二度崛起的底牌，还在于它对整个移动互联网生态的借势。这是它的最大弹性所在。

 

冲向战场，需要一只能征善战的军队——这也是市场对快手最怀疑的地方。逻辑已经清晰，快手史上最重要一场承上启下的战役已经打响，接下来，就看它自己的造化了。

转自：https://mp.weixin.qq.com/s/-n5RAyLHEx_aKzJOkayXkg

“孔夫子旧书网也快完了……”

近日，微博上一条来源不明的截图引发了关于孔网前途未卜的集体恐慌。博主@素材Cooper 发布了一条孔网店铺的临时通知——小店收到孔网通知：必须办理营业执照和出版物经营许可证，限期2022年3月1日上传。目前已尝试办理两证，无奈所售书籍均为国外二手旧书，无法提供货源资质，所以预计在明年2月底面临歇业关店。

 

@素材Cooper 的微博粉丝数仅有8.5万人，这条微博几天内却被转发了1.3万次，在微博人文读书媒体圈子中激发了强烈反响，很多转发者都把这条消息解读为孔网即将面临整顿，更有人不假思索地联想到了“大资本对小资本的碾压”，仿佛资本已成为顺手拈来的“出气筒”。

孔夫子旧书网上的店铺有书摊、书店两种形态，此前个人闲置图书转卖只需开通书摊即可，只要上架图书不超过2000本就无需开通店铺，也无需办理营业执照和出版物经营许可证（以下简称“两证”）。

然而，11月15日孔夫子发布了《网站关于完善古旧书业经营模式、鼓励书友规范化经营的意见 （试行）》，要求“销售1949年10月1日后出版物的店铺，原则上要求办理出版物经营许可证，或者与有出版物经营许可的卖家联合经营。”而对于年交易额超过3万元的店铺，则强制性必须办理出版物经营许可证，或与有证卖家联合经营。

 

这条“新规”在微博发酵之前，已经在贴吧引起了店主们的一波热议，很多店主都声称收到了通知，永喜书屋则表示：“这个规定对于小商家无疑是灭顶之灾，官方态度是允许和有许可证大商家一起联合经营，这个管道不知道是不是有官方来提供。如果官方不提供让小商家自己想办法，无疑让这些的商家又被扒一层皮。现在这情势真的不好说，如果迟早要关店，我也不折腾了，找地方上班算了。”

 

如其所说，在上述《意见》中，孔夫子给小商家提供的解决方案是“古旧书从业者联合起来，进行规模化经营”，“多个卖家可以使用同一执照组成一个联合性的企业，进行专业化分工。”

 

问题在于，官方几乎不可能提供商家之间的撮合，卖家之间联合经营也困难重重、问题多多。很多店主经营古旧书籍本就利润微薄，办证或挂靠的成本将把大量职业卖家赶出平台。

孔夫子网站显示，目前平台上有19606家书店，265950家书摊，而年交易额3万以上的书摊应该不在少数，甚至可以称之为平台的“基石”。也正是因为开通便捷，手续简单，书摊的规模才会远远大于书店，也使孔夫子成为互联网上最大的“在线书摊”，可以提供无所不有的9000多万种图书，即使在多抓鱼等新型模式的冲击之下依然保持用户的稳定增长。

 

如果书摊的门槛提高到和书店一样高，就如同街边摊贩也要办证租房一样，对于“书摊经济”的繁荣无疑将是致命一击。从这个角度来看，“孔夫子旧书网也快完了”恐怕也不全是危言耸听。

除了出版物经营许可证之外，货源资质也成为摆在二手书卖家之前的一道跨不过去的门槛。很多店主都反映书摊被暂停营业，除了需要提供“两证”，还需提供进货凭证，以及订单记录、物流记录、转账/发票记录等进货来源说明，审核期间资金冻结三个月，审核不通过将永久冻结。

 

有店主愤而质问道：我一个卖旧书的，让我提供出版社或者新华书店之类的进货凭证，我上哪儿去搞啊？

 

至于微博截图中这家店所出售的国外二手旧书，货源资质则更是压死骆驼的最后一根稻草了。目前在孔夫子上有专门的外文原版专区，不知道售卖的店铺有多少能够提供货源凭证。

 

早在5年前，网上流传消息称闲鱼等二手交易平台开始禁止二手书转卖，一定要卖的话需办出版物经营许可证。

 

不过，此后普通用户依然可以在闲鱼、转转等平台自行出售二手书，只不过在闲鱼卖书默认有同时上架5本，每月发布15本的限制。这些平台也活跃着大量的二手书卖家，意味着虽然风声一直很紧，但个人闲置图书的转卖似乎未受到过太多的限制。

直到今年4月，一位厦门的孔网店主因为“在没有取得出版物经营许可证的前提下，私自在孔夫子二手书网注册、开设网店，从事出版物发行”，被市场综合执法大队罚款28万元。作为近年来全国首例二手图书买卖违法案。这张“罚单”也颠覆了人们对于网上“摆摊卖书”的美好想象——仅需上传一张身份证就可以开设“个人摊位”。

 

据店主的自述，之所以被处罚28万，是因为执法部门认定其在三年多时间里累计经营额人民币40499.60元，需处以7倍的罚款。如果按照孔网的“新规”，年均1万多元的交易额够不上必须办证的“门槛”。由此可见，孔网的规定是一回事，各地在执法的过程中如何判定似乎又是另一回事了。

“古旧书业的卖家一般是个人，业余临时周期性、小规模经营者，无法形成规模，经营成本较高，不便于规范和管理。”在《鼓励书友规范化经营的意见》中，孔夫子已经将旧书卖家的“困境”和盘道出，然而出于监管需求不得不为它们套上一重枷锁，同时未尝不是对它们的一种保护，尤其是在出现了7倍罚款的先例之后。

 转自：https://mp.weixin.qq.com/s/48wwZuM1e3xfblABteFk1Q