今年这个市场里，有一些人在转小作文炒股，也有一些人在写小作文道歉，后者尤其以曾经风光无限的「公转私」明星基金经理们居多。

 

主要还是业绩太惨了。根据朝阳永续数据统计，截至11月2日，今年百亿私募共计6000多只股票多头产品中，仅106只产品为正收益。

 

本来今年上半年还有一些擅长做周期股、做低估值的私募基金跑出了自己的正收益，但到了下半年，市场情绪逐渐极化，就只能眼见着所有上了代销净值、周度更新的私募们一个接着一个倒在了正负线上。

 

在文采各异的小作文里，先行者们还在忙着安抚投资者，「后浪」们早已前赴后继地赶到了战场。董承非、林森、葛晨、周应波等一众公募界的顶流基金经理纷纷离职，开始加盟或是创办自己的私募公司，在静默期里躲过了前一轮的下跌。

 

 

但纵观那些“前辈们”奔私后的种种反思，我们不难发现：创业注定筚路蓝缕。所谓「天时、地利、人和」，公募时代也许只要三选一，私募时代却必须是全都要。如何面对更艰难的生存境遇，在长周期里跨过终究会遇到的那些坎，是每一代奔私的明星基金经理都要承受的拷问。

 

 

01

开局：投研的搭建

 

 

创业之难，先往小了说，对于一个从公募到私募的基金经理来说，本职工作首先还是要完成一个投资组合从零到一的构建。只不过，孤军奋战的时候，完成这件事，大多还是得依靠自己在公募年代的储备。

 

原来兴全群星之一的王晓明，在创办兴聚投资后也曾感慨道：“初期的时候，私募在投研方面不如公募，早期业绩更多依赖创始人的个人能力[2] 。”

 

但要是能力圈没能踩在市场唯一的风口上，就很容易遇上短期的麻烦。

 

“几乎全面踏空新能源（包括绿电、汽车零部件），踏空的背后，是我对这个板块的不熟悉、不愿追涨的性格、以及新能源研究员的缺位[1]。”慎知资产创始人余海丰在2021年的总结中发表了如是感慨。

 

6年累计收益率315.29%，规模从4亿到110亿是他在泰康资产交出的答卷。而即便是如此经验丰富的顶流，由于没有新能源研究员的原因，在奔私后踏空了21年市场最重要的行情，像是考场里的同学们都快要交卷了，才堪堪在空白处写上「下次再答」。

 

投研团队的搭建是基金经理们在公奔私道路上的第一道坎。

 

公募时期，各家基金公司都有相对比较成熟的投研平台和体系，不同行业都有相应的研究员覆盖。另一方面，对于券商研究所来说，派点驱动的商业模式，也让卖方们更愿意去大型公募基金的前台扫场所码。

 

道理都懂，但对于私募来说，投研团队的搭建终究要做好「过一段苦日子」的准备。

 

在创立初期，由于资源有限，创始人更多地会去选择自认为长期有行情的方向，譬如消费、医药、科技等方向去配置研究员。这也致使私募的投资会更依靠基金经理自身的能力，遭遇到自己不熟悉的行情，懂投资的管理人时有错过，不懂投资的管理人则常常追高。

 

而在近两年市场的极致风格下，行业覆盖度欠缺的劣势就会更为明显。尤其是今年，根据choice数据显示，截至10月31日中信30个一级行业中仅煤炭指数录得正收益，近半数行业跌幅大于20%，没买煤炭很大程度上就意味着组合的亏损。

 

 

但煤炭这种「十年不开张」的周期行业，几乎被大多数私募基金战略放弃，至少在2022年之前，在新能源、新消费、新科技的内卷里，还有余力养煤炭研究员的私募基金，养的那个煤炭研究员基本上都是基金经理他自己。

 

团队的搭建和体系的形成需要时间的沉淀和资金的投入，而新锐私募们缺少的也正是足够的时间和足够的管理规模。于是也就只能把研究的资源聚焦在少数一些「长坡厚雪」的地方，而不是覆盖市场上所有行业。

 

泰旸资产创始人刘天君曾说，“对于泰旸资产来说，有些行业不需要太大的投入，我们希望把更多的精力投入到消费、医药和科技等行业，而在有投入的地方，投研深度至少要超过市场平均认知，否则会很快被淘汰[2] 。”

 

如果股票市场像2019-2020年那样线性外推，或许这一切还无可厚非。毕竟消费、医药和科技就是当时公认的三大长牛行业，但当消费受创、医药集采和中美博弈同时发生，长坡厚雪不如追景气度，核心资产不如小盘成长，淘汰了很多私募的恰恰不是投研深度，而是投研宽度。

 

毕竟私募不是公募，可以挑几个小年轻出来在几个赛道做相对排名。动辄以百万起的资金，根子里还是抱着绝对收益的底线要求。而这种收益视角的变化，正是奔私者们面临的第二道坎。

 

 

02

转型：绝对收益的考验

 

 

10月28日，百亿私募和谐汇一创始人林鹏在《致和谐汇一远景系列产品持有人的一封信》中这样说到：“投资也需要有一定妥协，我们的资金属性毕竟是有一定期限的，我们也没有形成足够长时间的私募投资业绩，让我们的客户能始终相信并跟随我们，因此投资组合需要有针对性的变化和适应[3]。”

 

林鹏是公募2017年的股票基金冠军，但创业至今，两年多的私募管理经验也让林鹏对组合管理有更深一步的认知。

 

“两年下来，我们对私募追求绝对收益的认知也在不断加深，后续也将更加合理地运用工具化产品来管理风险敞口，以更好保护持有人利益[3]。”

 

于公募而言，多数公司的业绩考核标准是相对收益，就是要跌的比其他人少，涨的比其他人多，再不济也要和其他人差不多，这也是公募市场上同类基金的持仓极度同质化的原因之一。

 

远川过去采访了许多亲历过2015年股灾的基金经理，在复盘的过程里，他们常常会提到，公募对年度排名和规模的考核指挥棒，让全市场90%的基金经理都在2015年初进入新一年考核的时候去买创业板，因为完全不投，排名的风险和下岗的压力就会迫使很多人动作变形。

 

如果将市场比作一头凶猛的野兽，公募玩家的首要准则是跑的比其他人更快；而私募玩家的任务则是永远不能被野兽追上。

 

但对公奔私的基金经理们来说，从相对收益向绝对收益的转变也并非一蹴而就，这一个从纯选股到加工具，从纯多头到加对冲的思维方式大转变，「路径依赖」很容易产生投资上的偏爱，而认知革命则需要熬过一段艰难的内心阵痛。

 

对于大多数普通人而言，往往需要经历颠簸，才能真正走出舒适圈，迈出自我革新的这一步，扩充更多的投资工具，在更丰富的投资框架下进行组合管理。实际上，也只有这样才有可能在数以万计的私募基金中，成为活过一轮又一轮市场周期的人。

 

与此同时，另一个重要的问题是，在这个能力迭代的过程中，私募能够留下多少愿意陪伴自己成长的客户？又该如何寻找并且留住这样的客户？这或许是一个公募基金经理可以永远不去考虑的问题，但却是一个公奔私基金经理必须迈过去的第三道坎。

 

 

03

进化：身份的转变

 

 

公奔私的浪潮层出迭见，其中不乏有如王亚伟、王茹远等昔日的公募一哥、一姐，但最终能占据一席之地的还是少数，大量的流星都在市场的洪流之下逐渐销声匿迹。

 

而不论是投研团队的搭建抑或是投资体系的迭代，最终都是服务于底层的身份转变：从一个只需要本份尽职的打工人成为了一个六边形创业者。

 

在公募期间，基金经理更多的只需要为自己的业绩负责，专注于投资即可。但作为私募的创始人，他需要对企业的整个生命周期负责——市场、渠道、团队搭建，投资业绩都需要从零开始，缺一不可。

 

这种从「我只需要你做好投资」到「我需要你管好公司」的转变，是对一个人综合能力、智商情商乃至体能精力的全方位考验。

 

事实上，一个私募的生存环境是很艰难的。对内，基金经理不仅需要招兵买马，还要搞好组织建设；对外，基金经理也需要直面更惨烈的外部竞争。

 

从竞争程度上来说，相较于100多家的公募，私募有24000多家。从公司层面来看，即便常年在行业里后50%，公募基金公司也能活的不错，但在私募基金，做到前5%，也就是第1200名，这时候还必须要在收益来源上有自己差异化的特色，才能被市场辨识。

 

从抗风险能力上来说，周期起伏是资产管理公司面对的常态，但公募基金公司的打法是百花齐放，什么风格什么行业的基金经理都有，市场虽然永远波动，但公司也永远可以「东边不亮西边亮」，主动不行卖指数，股票不行卖债券；但对于私募来说，产品少了逆风的时候压力就大，产品多了人也得多，基金经理带好队伍的问题也就更大。

 

从客户压力上来说，私募是和基金经理的个人名誉高度绑定的。于公募而言，基金经理通常是被保护起来的人，只要他们不愿意面对，市场、品牌甚至老板都可以挡在基金经理的前面；但到了私募，基金经理并不能永远回避来自市场的目光，回避客户的沟通。

 

董承非在远川的一次访谈中就曾说过：“原来在兴全的时候，最后这两年，我知道很多人都觉得我业绩做得很衰，但其实没有人会当面这么说，网上的言论，我可以不看嘛，每天就继续做我的事情。私募不一样，我知道这些东西我不可能不面对的，所以就要把这个事情想清楚，也要给渠道和客户做一些思想准备[4]。”

 

在这种「不得不面对」的压力面前，就连客户沟通的「内卷」也早已开始。

 

当其他基金经理们还在屏幕面前写道歉小作文的时候，大禾投资的胡鲁滨在刚刚过去的10月底做了一场客户沟通会。这位原易方达专户基金经理打开了所有在线客户的提问权限，直到每一个尖锐的问题回答完毕，这场从晚上7点开始一直持续进行到午夜12点半的会议才终于结束。

 

也难怪崔红建在创办石锋资产后，感慨一句：“从公募到私募，以前觉得是从温室到丛林，真的到私募以后才发现，是到了终极格斗赛的的八角笼里，没有任何人来保护你了[2]。”

 

—

我将这次严冬视为机遇，如果我们能耐寒到零下20度，那零下19度就是老天爷在帮我们筛选同行者。本文标题的蓄势回暖，不仅是暖行业暖公司，同样是在复燃起诸位英雄的雄心壮志。

来源  /   云算计  （ID：gh_0068c4e23a81）  

作者 /   曹亚孟

 

去年我写过一篇《公有云成本危机》，现在各大云2022上半年业绩张榜公布了，下半年业绩也基本确定了，朋友们都建议我再写篇文章做些分析，并向我提供了不少趣事风闻。

 

这种增收迟滞是云厂商和从业者固本培元的好机会；在营收迟滞的寒冬下，冰天雪地的火热战场更能锻炼出铁军硬汉。

 

注：我了解国内从做云到卖云的全系列从业者，但我不了解海外同行，当我分析市场行业类云计算趋势时，默认都是说的国内云。

 

01

公有云必然营收迟滞

 

云行业营收上限和增速，主要看资源池的成长速度，次要是发掘未上云的业务，第三看公有云的平均行业毛利。

 

2019年至今，这三个方向都不太乐观，公有云营收增速逐年降低（环比增长低于10%）是必然趋势，各大云的战略规划部、市场营销规划部在去年就高频示警了。

 

1.1 公有云营收的绝对大头是IaaS资源池，服务器、机房和带宽是客户必须付费的硬核成本，这些源头供应商的出货疲软代表着社会对IT资源的需求疲软。

 

• 今年服务器、机房和带宽的营收环比增速都在10%以下，源头供应商都在业务困顿，下游的云厂商就没什么增量。

   

• 云厂商最怕源头供应商降价，这会导致营收塌方。比如AMD和ARM硬件占比越来越高，就代表公有云上在售的Intel CPU在贬值。我对带宽和机柜也不太乐观，我在《东数西算科普‍分析》中就提出个尖锐问题，为了吸引客户，应该是东部节点涨价，还是应该西部节点降价？

 

1.2 云厂商在2019年之前普遍保持50%-300%的增速，最重要的外因是“上云客户的比例很小”，公有云对客户自建数据中心有碾压性优势；但现在已经没那么多白送白给的优质客源了。

 

• 在2018年Q3，某咨询机构发布报告，“现在50%的服务器卖给了云厂商”。现在已经过去4年多了，而服务器的折旧归零时间一般是5年，没多少新客户等着云厂商去降维收割了。

   

• 在2018年以前，除了CDN之外，云厂商相互抢单的力度不大，大家主要是开拓新客户，相对轻松实现营收翻倍。但到了2019年，各云销售相互抢单就抢成了奇景，行业平均增速却降到了50%以下。

 

1.3 云厂商既然追求大额营收，产品服务也没有差异，那就只能跟客户降价谋求营收增加，但集体踩踏就会增收失败。

 

• 很多商业常识都有类似的“不可能三角”，我认为云计算的不可能三角是“大额营收”、“高额利润”、“产品通用性”。

   

• 云厂商追求大额营收是个思维惯性。2018年之前全行业持续营收翻倍，海外领袖率先实现高额利润，这些粗放扩张的经验过于甘甜，就算云高管想质疑这条路，从投资人到员工都会给他撤火造反。2019年云行业开始降速但降的不够狠，被当做偶然现象忽略了；2020年居家办公给云行业加了一把火；云厂商能在2021年开始反思调整已经非常机敏了。

   

• 几个大云都是互联网和软件出身，对于“产品通用性”有着痴迷崇拜，生产实操中的各种事故，也加深了这一印象。我不认可这种偏见，但我也承认，“机械死板的产品通用性”能更简单的做好基本的品控。

   

• 此时云厂商想业务增长，就只有降价促销这条路了，因为云资源空置是归零亏损，此时就出现了囚徒困境。如果A厂商降价抢走B厂商的客户，B厂商只能降价抢了C厂商的客户，最终让“不参战保利润”都成为奢望。但是所有人都降价就等于没降价，单价萎缩总量微增，总营收不萎缩就不错了。

 

 

02

没有盈利就没有经验和逻辑

 

2019年至2021年是大家做云计算最憋屈的一段历史，无论是高管还是员工，无论是称职精英还是生存主义者，无论是IaaS云还是PaaS云，每个从业者都活的焦躁死的随机，每个云厂商的公开财报和向上汇报都饱含着逻辑混乱的失望茫然。

 

2.1 这个错误的管理惯性，对云厂商最大的伤害就是，从高管到中层到员工，带歪了每个人的能力考核标准。

 

• 无论你研发服务有多好，总不如友商烧钱做低价；无论你销售做局有多棒，友商总能用低价无脑搅黄，很多云工作陷入了宿命论看运气。

 

• 内部员工评座次也是谁的营收更高就能坐沙发上喝酒，谁的营收较少就蹲墙角喝汤，但产品难不难做、项目好不好谈和营收并不是强关联。

 

• 所有的担责中层都知道，业绩完成率和公司分配资源的肥沃程度强关联，个人能力也很重要；但在这个只考核营收数字的扭曲环境下，员工的个人能力被无限缩小了，云员工越来越依附于领导。

 

2.2 销售额无法新增只是个焦虑，而大量库存空置带来的亏损就是火烧眉毛了。

 

• 空置资源没有客户收入，但肯定有硬件折旧，大概率在机房上电、还可能亏带宽保底，这些都是实打实的亏损。产品线未上缴公司的毛利都亏损了，公司级的净利就是镜花水月了。

 

• 产品线在进行海量资源建设和超低折扣审批时，都会要求销售和客户承诺绝不迁走造成资源空置；但是受限于当时太想要营收了地位不平等，都是些毫无约束力的口头承诺。现在很多长周期大合同终于开始做风险评估，开始签署强约束索赔条款，开始找银行出保函。

 

• 无论是大小厂互刷营收，还是着急促销草率签署无约束合同，都会遇到烂账，甚至内鬼会参与给公司做局行骗。我见过多个集团反腐邮件，各种烂账上亿、伪造合同、行贿记录都不算稀罕。

 

2.3 因为只要营收不要利润，国内各大云这些亏损运营没带来多少经验，甚至在阻碍苦练内功和技术升级。

 

• “此路不通”不代表“另一条路可行”，真正的问题是“还有哪条路”，云厂商选择了最烧钱的学习路径，但烧钱不等于积累正确经验。

 

• 一群精神上自诩是科技公司，但身段上跪舔客户的公司，无论产品研发还是市场销售，都没有科学的员工考核和资源分配体系，烧钱培养的亲兵嫡系到底是干将还是福将？就算我们学会了“有效率烧钱”这个关键技能，接下来云厂商要转型不烧钱了啊？

 

• 因为云厂商运营了几百万台服务器（含内部上云），肯定能培养出来一堆资源运营高手，我一直将资源运营能力视为未来云厂商的核心工作。但是因为“配合营收”的运营管理比重过高，我们也很难识别出“清晰收支”和“稳妥省钱”的运营人才。

 

• 所有云产品研发都是面向工资编程，高职级大权限岗位都在高营收产品线。比如云高管总想做PaaS做高质量营收，但是PaaS云按量付费就是研发慢来钱也慢；就算高手愿意去冷宫深造，总监们也天天把这些专家揪出来做故障处理和项目救火。

 

03

公有云必须回归商业本质

 

危险的背后就是机遇，因为国内几大云普遍营收放缓，外部评估体系不得不接受了这个变化，云厂商终于可以重塑认知，按照运营正常公司的方法去运营。

 

• 人生一大幸事就是“我们都不行”，国内几朵大云营收增速都低于预期，烧钱换增长的战略彻底破产；云厂商拒绝烧钱就并不丢人，甚至谁转头更早更彻底，哪家云的管理层就更有远见卓识。

   

• 人生一大不幸就是“我们都不行但他们都行”，同期海外两大云的营收增速并不慢，而且人家是盈利增长，这就让国内全体云从业者都有点尴尬。

   

• 外界开始按照正确的方式评估云厂商，摒弃“行业上限极高、日后必能暴利”“扩张太慢了不想投你”、“集团只看营收增速”这类鬼话，放弃“只看营收不看质量”的简单粗暴评价，评估一个公司值不值得投、一群管理者是否称职本就是个复杂的工作。

   

• 正常公司就是踏实做生意，把握好自身核心优势，靠产品质量和技术先进性获得客户毛利，靠内部高效运营保持净利，少用营收数字谈江湖排位，多多上缴净利回报投资人。

    

这段内容不是个人妄言，我有些圈内朋友的真实反馈，但需要脱敏不便展示曝光。经过朋友推荐，我找到了一些公开外宣的参考资料：

 

• 张建锋在2022年阿里云峰会表示，最重要策略是“B2B”，也就是“Back to Basic”，回到云计算的本质。新闻稿对实操细则描述的不够详细，但我相信我们说的回归本质没有本质的区别。

 

• 汤道生在2022年做了次《对虚假繁荣的业务说不》的专访，这篇文章举了很多细节例子，比如战略上放弃盲目营收，提高资源自用率的实操方法，比如要做PaaS云（高软件附加值云产品）及硬件创新研发投入，都是对我前文内容的认可复述。

 

04

执行层要及时调整方向

 

云厂商管理层都在探索“回归商业本质”的增长模式，期望做个良性增长有竞争力的云计算公司。

 

这种管理意志传递到执行层需要时间也有阻碍抗拒，为了避免自己成为阻碍变化的倒霉蛋，我们一起来推演执行策略的变化。

 

首先，有优势资源换取营收，有精英执行团队去获得营收的云计算企业，应该继续做营收，没有人讨厌高质量营收。

 

• 比如受惠于东数西算等政策的运营商肯定要发挥资源优势，其他公有云也会买你们的资源甚至裸金属服务器；比如某公有云因亏损裁员，但清点人头时发现有几个盈利超纲的事业部，那就还给他们扩编。

从管理层到执行层，谁也不能以追求营收为幌子做亏损订单，亏钱的营收谁都会做，不需要高薪养着你，烧钱追求垄断更是不可能成功。

 

• 比如我就有朋友和渠道，用5个亿的成本去刷出来40亿的无利润营收，很多IDC/CDN/行业云都需要冤大头提供垫资、发票和资质，99%的概率不会出坏账，但出坏账你也别找我。

 

• 我在2018年就写过《云垄断是‍个蠢算计》，但当时政策反垄断的靴子还没落下，我对生态上云的见识也比较浅，所以没有继续深究。

 

从“把收入搬进来再说”到“认清该扮演的角色”，云厂商会对业务、对产品做减法，做减法需要动脑剁手，但做减法能聚焦思路和减少噪音。

 

• 对业务做减法，从产研到销售都知道公司的优势在哪些领域，优势领域可以强势要营收，对没优势的领域应该补内功而非碰运气。

 

• 对产品做减法，就是给产品团队减负。我写过一篇《云产品的管理分类》，一些云产品从“主力营收型产品”退到辅助位置上，虽然获得的资源少了，但是也不用承担过多压力，管理层和销售同事也能收回关注度。

 

• 战略性亏损的订单当然可以做，但绝对不能为了凑销售数字去做这类订单，对于确实没竞争力的项目，资源到期就清退业务。

 

05

提高云资源运行效率的实践

 

提高资源运营效率就是用更少的硬件承载更多的云业务，从基础设施管理和产品管理的维度，加快建设速度、减少资源浪费，可以显著改善云产品的毛利润。

 

我之前结交了一些做资源运营的朋友，他们给我的实操案例，让我惊讶于各云这么肆意浪费，居然还能硬撑这么久，公有云大行业果真是风口够大命真够硬。

 

5.1 做资源池的勤俭持家活动

 

资源池运营，最简单的方法就是执行层做点颗粒归仓和勤俭持家，举手之劳就能降低大量成本。我举几个近两年一度人脉亲自参与的例子：

 

• 某云一个核心节点，带宽连续两年亏保底，但该节点的客户自然错峰复用率很高，每次统计节点盈亏都是带宽有足额盈利。今年要新接入大客户时定点核实带宽资源，他们才发现因为这个疏忽总计浪费了数千万。

   

• 某云因为财务流程拖沓，撤销节点等动作经常要等三个月才跟供应商结算费用，于是供应商就按照行业惯例扣押服务器等收到尾款。最近该云发现用服务器当抵押物太吃亏了，果断把抵押服务器改成了打欠条。

 

5.2 跨产品线合用资源和精细算账

 

云厂商各产品线本就存在能合用的资源各自采购的毛躁浪费，也有一些产品线长期替其他产品线和兄弟部门背成本。

 

• 跨产品线合用资源，最通用不敏感的还是汤道生的专访，文章中直接举例他们公司CDN部门用大量下行带宽，DDOS部门用大量上行带宽，然后两个产品线牵手你用上行我用下行带宽。虽然双方业务不是100%互通兼容，但能共享个10%的带宽就能收回大量成本。

 

• 我在两朵云听到几乎一模一样的案例：集团内部上云大客户，平时拿云资源都是超低折扣，现在云部门扛不住想涨价，但兄弟客户也不富裕。于是双方做了个妥协，部分业务只用低优先级资源，只在非高峰时段启动这些容器和主机；就这点小动作，云平台节省了上万台服务器。

 

• 注意上文是“合用资源”而非“复用资源”，“精细算账”而非“精细运营”，这只是一些简单决策，还有很多精细运营工作等待从业者深挖。

 

5.3 技术创新提高资源利用率

 

技术创新一直能提高资源利用率，主要是削减冗余开销资源、用更便宜的资源和提高执行效率；这一块内容偏专业，我解释内容为主，举例为辅。

 

• 技术创新可以将各种不能直接产生营收的、后台支撑和容灾冗余的资源削减到最少。比如CDN研发通过技术革新减少了LVS服务器和缓存服务器的用量，节省了全产品线3%的成本，这就是个很好的例子。

• 技术创新可以用便宜的资源达到相同的服务效果，比如视频会议是用三线带宽取代BGP，用av1、h265等编码技术压缩带宽，保持了相同的通话品质；再比如用FPGA卡加上自研或外采的软件，在特定场景比使用CPU/GPU的成本低很多。

• 云产品提高软件健壮性，简化维护开销，做一个容易部署也方便伺候的好服务，运维团队就能减少对冗余资源的预估投入，让预留服务器、维护窗口期和维护复杂度都大为减少。但这些例子从内行来看是在补缺而非创新，某些平台软件写的那么烂，上线交维就是在坑运维。

 

6. 清理低质量客户

 

我始终认为不让赚钱的就不是客户，倒贴钱的项目要他们尊重我们。各大云烧钱求你们来压仓就是为了冲营收和融资估值，现在曲终人散两不相欠。各云大佬现在反复强调“有质量的营收”，就是说要清理低质量客户。

 

• 最常见的低质量客户就是报价即亏损还要长账期的项目。比如从2019年几个大云就减少CDN亏损项目，清理力度逐年加深；套用朋友的原话，“戒断低价CDN营收，这比戒色容易比戒烟难，但领导举起枪我就能无欲则刚”。

 

• 另一类低质量客户就是业务侧和采购侧强压着技术执行层用本司产品，然后技术部门天天投诉月月索赔，这种客户一般是生态上云伙伴或者客户内斗夹板气，销售没搞好关系（甚至有恃无恐的瞎搞关系）导致维护成本极高。

   

• 很多客户换了个新供应商就没那么难伺候了，那为什么不恩惠一下默默奉献的旧供应商哪？烧钱和跪舔果然换不来客户尊重。

   

• 确实有一种公有云活该亏损的项目，就是自家后端能力太差，导致自家成本相比客户和友商都高很多，这种亏损赖不到销售和客户，或者更换技术，或者放弃产品吧。

 

07

过去客户的感观技术竞争力

 

云厂商过去只能跟友商打价格战，那就说明客户观感的技术水平其实差不多。

 

• “差不多”有两种可能，一种是所有云厂商的技术都是满分，一种是所有云厂商的的技术实力都被客户误会了。

   

• 和云产品打价格战的也有创业团队、企业自身技术团队、开源和商业软硬厂商，客户也经常发现云供应商某些技术能力还不如自己。

   

• 我恰好认识几个有竞争力的产品团队，他们卖东西利润挺好也不窝囊，他们的营收痛点是客户能出多少钱，不怎么关注友商报什么价。

 

云厂商毕竟是高科技公司，只是在需求蜂拥、销量暴增的浪潮冲击下，暂时迷失了方向。如今云厂商们需要在寒冬蓄势战略调整，想做有质量的云资源营收，想做有利润的云产品创新和技术突破，就必须提高技术竞争力。

 

08

云厂商在软件上做创新

 

云厂商最擅长的还是软件创新，对操作系统、数据库、开发框架等核心软件进行技术攻坚，然后融入PaaS云做产品变现。

 

• 云厂商早就看上了以IOE为代表的传统基础软件业务，这些存量软件业务获利颇丰但产品进化略显迟缓；只是云厂商更愿意变买为租将其称为PaaS云。当年IOE卖得贵是全球程序员很少、技术稀缺、客户没得选，现在云厂商的优秀程序员更多，去IOE不仅是口号更是有利益的行动。

   

• 几个云自研的异构数据库或者大数据服务，销量总额不大，但利润占比颇丰；通用关系型数据库，客户也愿意使用超越开源版的额外功能；操作系统和开发框架暂被开源免费挡住了软件营收，但服务营收还可以收费；三大云厂商都有自家的操作系统，我的一个朋友也在做自研操作系统。这一块产品具体举例就像做广告了，所以我做的都是泛指。

   

• 什么样的技术攻坚是成功的？就是客户愿意像当年给IOE付费一样，愿意给云厂商按照软件授权、付费服务等形式付费，让这个云产研团队在某一年实现收支平衡，并连续多年能一本万利回收成本。

 

09

云厂商做硬件创新的展望

 

面对巨大的硬件资源池，云厂商最终肯定要对硬件的定制化和国产化进行技术攻坚，抢到IaaS云资源的核心收益。

 

• 开篇我就说过，云行业营收最主要的构成就是硬件+机柜+带宽三大IaaS资源组件。云厂商不能碰带宽和发电，但可以自研硬件和节电技术，把这些IaaS云的核心收益抢到自己碗里来。

   

• 海外友商在自研硬件上收获颇丰，各大云现在的核心研发实践方向就是ARM、FPGA和智能网卡，现在只走到了硬件定制和对接数据平面的地步，硬件长征的终点是CPU和GPU等等最贵的设备的全面国产化。

   

• 云厂商做硬件研发的优势不是了解客户需求，那点认知的窗户纸一捅就破。云厂商做硬件研发最大的优势是，可以用操作系统、分布式云服务、资源冗余、服务补救等多种手段给新兴硬件充分的试错空间。

 

10

个人心得的唠叨回顾

 

在本文文末，我还要借着几篇旧文，对这个蓄势回暖的公有云行业唠叨几句，其实这几句唠叨在《公有云成本危机》文末也出现过。

 

10.1 任何行业都是内行微操看衰但外行宏观看涨，希望各位更理性的保持对云计算行业的信心。

 

• 几个公认的朝阳行业，他们也都是云计算用户；我从他们的私下反馈得知，做一行恨一行，他们的行业也是一地鸡毛群魔乱舞。他们犯的错误没我总结的那么低级和深刻，但从业者的个人收益并没有做云计算这么高。

   

• 我一直看好云计算，就是整个行业有如此多的决策失误和执行糊弄，但行业还能蓬勃发展。客户需求又贵又硬，人才逐渐聚集到云厂商，整个云行业遇到的短暂寒冬，应该用蓄势回暖来形容。

 

10.2 云计算对从业者的能力眼界要求越来越高，我们要评估自己到底是“干将”还是“福将”。

 

• 如果行业默认增长率是100%，干将和福将差距不大；如果行业默认增长率是10%，有些朋友就别勉强自己了。我是成年人，我很羡慕你们的好运气，也理解部分朋友为了生活只能硬扛；但君子不立危墙之下，这几年大家已经碰壁，还请未雨绸缪。

   

• 对于干将强人来说，我写了一篇《欢迎甲方跳槽到云厂商》，无论你产销研，这篇文章都有跳槽做云的好建议。我将这次严冬视为机遇，如果我们能耐寒到零下20度，那零下19度就是老天爷在帮我们筛选同行者。本文标题的蓄势回暖，不仅是暖行业暖公司，同样是在复燃起诸位英雄的雄心壮志。

   

• 投资人和集团董事会，勉强也算云行业从业者，前文我就呼吁，现在没有了“只看营收增长”的简单评价方法，评估一个公司值不值得投、一群管理者是否称职本就是个复杂的工作。

 

10.3 特大号在2018年对AWS CTO做过一次专访，其表述内容都是明牌分享战略经验。我们当初没认真看，或者看懂了但不知道怎么执行，确实挺可惜的。我摘录几句经典内容分享出来：

 

• 公有云行业绝对不是赢家通吃的局面。

   

• 降低技术选择风险的方法——你只提供客户需要的功能

   

• 明确拒绝并行开发多手准备这种技术“押宝”的办法。

   

• 以客户为中心，密切与客户合作，发现客户的痛点，解决客户的痛点。

    

10.4 我个人始终有个期望，中国云厂商以一种带着理想，不同于美国公司的方式走向世界。

 

• 我看创新者的窘境最大的感悟是，过高的毛利润同样是企业发展的毒药，掩盖了很多效率和创新问题。如果把云厂商的融资看做特殊收入，云厂商同样也被暴利害得不轻。

   

• 我一直认为1980到2010年，以IOE为代表的美国IT业，是少数人利用计算机知识垄断，对世界人民的歧视和剥削。如果我们攻克了软硬件难题，中国云厂商实现了远超海外友商的技术，中国IT业不可能也不应该复制外国同行的高毛利，而应该走物美价廉的中国创造之路。

   

• 当我们将毛利降低到合理范围内，仍然可以压缩成本获得相对高净利，这套高净利运转体系才是云厂管理层的核心竞争力。搞通信和基建的那些成功企业，他们就是顺着这条路走了几十年，他们的技术已经比海外先行者更好更强了