作者:侯本旗(清华经管中国研究中心特邀研究员、九卦金融圈专栏作家)
来源:21世纪经济报道
有媒体报道称,1月12日,平安银行市值首次超越邮储银行,1月15日,招商银行市值首次超越建设银行。实际因为计算有误,招商银行市值与建设银行相差3000亿,但差距一直在缩小。
如果说这两个首次超越主要受资本市场短期波动和计算“乌龙”的影响,去年三季度以来招商银行市值连续超越中国银行、农业银行,平安银行市值超越交通银行,则反映了全国性银行市场竞争的新格局。
一、战略
2016年底重组管理团队后,谢永林董事长迅速组织团队研究提出“科技引领、零售突破、对公做精”三大策略方针。科技引领是指坚持以科技创新全面重塑银行机体,力争以全新的科技手段为用户提供高效、便捷的服务;零售突破是指力争在智能化零售银行转型上获得根本突破,更好满足多样化金融需求;对公做精是指通过精选行业、精耕客户、精配产品、精控风险,打造精品公司银行。
如果说平安银行市值的快速提升得益于战略聚焦和执行,招商银行市值的持续增长则得益于战略洞察和坚持。
二、激励
以“杨三角”闻名管理学界的杨国安教授,除了组织能力三角外,还提到一个公式:企业成功=战略*激励。平安银行招商银行的市场超越,得益于其激励机制设计,尤其是管理层的选聘和激励。
高管选聘
平安银行高管由平安集团市场化选聘,招商银行高管由招商局集团市场化选聘。市场化选聘的实质是根据战略意图和业务需要选聘高管,而不是论资排辈。一个典型的例子是平安银行行长特别助理蔡新发先生,加入前没有金融业工作经历,加入平安银行后负责零售战略落地,做出来业界瞩目的业绩。
市场化选聘的高管,首先对银行绩效负责,做不好会被淘汰;其次对个人职场声誉负责,做不好自己的市场价值会显著下降。大行由组织选拔任命的高管,首先组织负责,其次对银行绩效负责,基本不用考虑市场声誉和市场价值,得到组织认可,业绩平平也可以在组织内调动甚至晋升。
股权激励
现代银行治理架构下,激励的关键着力点高管层与股东的委托代理关系。基于股东价值增长的股权激励机制,是管理层激励的关键,高管层分享股东权益增值是股权激励的核心。
招商银行2007年、2008年分别实施了第一期和第二期层基于H股的股权激励计划,授予9位高管十年期股票增值权,行权“窗口期”内,高管人员可以一次或分次行使已经生效的股票增值权。监管层限制银行股权激励计划后,招商银行转而采用限额内二级市场购股持股补贴方式,继续保持高管层等关键员工分享股东权益增值的激励机制。受监管层对银行股权激励计划的限制,平安银行没有股权激励计划,但银行高管作为平安集团O类干部,可以参与集团和子公司股权激励,激励力度与主要银行业绩挂钩。
笔者在某大行工作期间,曾负责高管层等关键员工股权激励计划的设计和报批,遗憾的是,董事会审议批准的股权激励计划,在股东大会前无限期搁置。
薪酬激励
股权激励外,平安银行、招商银行高管薪酬采用市场化模式,薪酬标准领先市场。从年报披露的数据看,2019年薪酬位居前两位的银行高管是平安银行行长胡跃飞和招商银行行长田惠宇。大行行长薪酬均不足百万,居于行业四分位以下。
管理层激励外,组织能力的关键是员工激励,包括银行薪酬总额决定机制,员工薪酬制度,员工职业发展和淘汰机制。
(1)
薪酬
从年报披露的数据看,2019年人均薪酬位居前两位的也是平安银行和招商银行。比薪酬水平更重要的,是薪酬总量确定机制,据说招商银行薪酬总量以当年营业收入的一定比例核定,这种机制的核心是员工权益优先,员工收入随银行收同步增长,是相对刚性的,利润和费用的平衡,短期和中长期费用的统筹,可以通过调整年度业务费用和利润额度来实现。
比薪酬总量机制更重要的,是薪酬分配制度。平安银行、招商银行都实施市场化公司化的员工薪酬制度,个人固定薪酬标准以岗位价值和履职能力为基础核定,浮动薪酬根据业绩贡献确定,并根据外部劳动力价格和人才竞争情况调整关键岗位的薪酬标准。
形成鲜明对比的是,除一线员工外,大行员工薪酬标准基本上根据职务层级和资历确定,股改上市时引入的岗位和业绩管理都没有很好地落地实施。除一线员工和分支行管理层外,总分行部门间和部门内部由于岗位界定和业绩标准不清晰,“高水平大锅饭”形象普遍存在,这是近两年骨干员工流失加剧的重要原因。
(2)
成长与淘汰
薪酬以外,员工最关注的是能力提升和职业发展机会。学贯中西的管理学者肖知兴教授曾经提出以“共享”为核心的现代公司激励机制:财富共享+能力共享+价值观共享。
能力共享在发挥个人能力自我实现带来的成就感以外,还包括工作中的能力进步和职务晋升带来的成就感。后者主要来源于有挑战性的工作和以能力为核心的晋升制度设计。招商银行平安银行的战略洞察、战略抉择和战略执行,为员工能力提升提供了应对挑战提升能力的环境和机会。
从心理学的角度看,比“优者胜”更重要的是“劣者汰”,人是社会动物,关心自己得失也关心身边人得失。业内经常关注招商银行平安银行的业绩产品和服务,而没有关注驱动业绩和服务的激励约束机制。虽然力度和方法不同,平安银行招商银行都借鉴美国GE公司经验,采用271或361绩效等级强制分布制度,绩效考核排名靠前的员工得到职务晋升薪酬晋升和培训发展机会,排名后10%的员工不仅拿不到目标奖金或拿不到奖金,也没有晋升发展机会,被调整岗位或解除劳动合同。强制分布不仅在业务人员中实施,分行行长和总行部门总经理也在各自的分组中实施。
转自:https://mp.weixin.qq.com/s/_jy362ReJ-JgsONnoxi7Bg