导语：近期，“凯叔讲故事”完成了6600万美元C+轮融资；去年7月完成了由百度领投的C轮融资。至此，“凯叔讲故事”实现了一年时间内累计获得超1.2亿美元的融资。这在疫情影响和资本寒冬的当下，着实是件让业界创业者振奋的事。
“凯叔模式”备受资本市场认可的背后，有着最为朴素的商业道理：做最难的事，把事情做到极致，才能在激烈的竞争中生存下来。
今天给大家分享一篇凯叔打造极致产品背后的心法与体悟。
桃李财经出品，产业思想第03篇。
作者/ 卡娅
出品/ 桃李财经
我从小是听故事长大的，从孙敬修爷爷到曹灿叔叔，再到单田芳老师，在我的成长道路上，听故事为我打开了很多扇窗。而我也在2014年4月成为了一名儿童内容创业者。
创业之初，我特别自信，因为我曾是配音演员，是央视主持人，拿过很多奖，觉得一张嘴就能做出好产品，但后来发现根本不是我想象的那样。在经历了很多“坑”之后，我明白了只有打造出极致内容产品，才能在竞争激烈的内容行业生存下来。
今天，我与大家分享自己在创业路上的一些心路历程，和对如何打造极致内容产品的经验与体会。
寻找“第一性原理”
在分析产品时，首先要找到自己的“第一性原理”，然后搭建出一个极致产品的模型。
而“快乐、成长、穿越”就是我心中的极致儿童内容产品模型。
-
快乐
“凯叔讲故事”的“第一性原理”就是快乐。无论是儿童内容产品，还是儿童教育产品，如果做不到让孩子喜欢这件事，你离上线远着呢，快乐这件事是最难达到的。
市场上有很多儿童内容付费产品，但普遍复购率不高。原因在于 90% 的产品不是卖给孩子的，是卖给家长的。但产品的体验者是孩子，孩子不爱听，产品到用户那里没有价值，就只能挣一次的钱。
-
成长
当孩子感受到快乐，喜欢上你的产品之后，还需要让孩子能够成长。
无论是父母有这样的需求，还是我们作为儿童教育工作者有这样的使命，都不能浪费孩子的时间，要让他在这个过程当中，围绕着某一个目标进行成长。
所以，我们需要在产品里为孩子搭建认知的阶梯，让孩子顺着一条他根本感知不到，但一点一点往上走的路，达到你最终想带他去的位置。
-
穿越
如果你在一开始打造产品的时候，就想着要让自己的产品卖10年、20年，那么就一定能找到一些很多年都不会变化的东西，产品的生命力才会更强。
另外，极致产品不是自认为生产出的产品达到“极致”，而是用确定的方法论和生产流程，把团队能力发挥到极致。
我们是不是把自己的能力发挥到极致了？这一次的极致会不会是明天的底线？这是我们创业至今一直以来的追求。你产出什么样的产品，背后就用什么样的组织来运作。如果产品出了问题，那一定是组织出现了问题。
每个领域的极致产品都不一样，它们的极致点也不一样。要找到自己产品的极致点，就要研究自己的用户，研究自己的产业和领域。
做成人的内容产品和做儿童的内容产品，心法和极致点完全不同。
成人内容的优势是：只要能够提升用户的某种能力或解决某个问题，或者缓解你的某种焦虑，用户都会愿意付费。用户不会在意说话的分寸感、声音、音乐等各方面的体验。但成人内容也有劣势，世界变化特别快，成人的内容很难卖上一年。
但儿童内容跟成人内容正相反。孩子是天生的艺术家，不管是文案、音乐、音效、画面，在每一条供应链上的品质都要达到极致，而且要把这些极致汇总在一起，形成一个完美的产品。要达到这一点非常困难。但其优势也非常明显，只要找到一个产品的最佳表达方式，并坚持达到极致，它的保鲜时间会很长，价值不会随着时间流逝而衰减。
所以，成人内容打造的是一个一个的商品，但儿童内容要想卖得出去就必须打造成工艺品，这其实就是“凯叔讲故事”和其它儿童内容产品最大的区别。
“凯叔西游记”是我们公司的第一个付费内容，我们在做的过程中，像做工艺品一样打磨了一遍又一遍。一开始，我写了第一集 “石猴出世”。写完之后给我女儿讲，发现在我讲的过程中不断被她打断。她总是问：爸爸，这个是什么意思？那个是什么意思？这个是为什么？那个是为什么？
我把女儿提出的问题都写出来，再针对这些问题写答案，并揉到情节里去。然后让孩子再听，在孩子又提出一堆问题之后，再反复修改和打磨。80% 的儿童内容创作，都是不断地拿自己的常识去触碰孩子的第一次认知，但是“凯叔西游记”经过反复打磨之后，可以让3、4岁的孩子们听起来没有任何情节障碍。
每一个产品都是生命，它一直都在成长。一旦你觉得它完成了，那么它基本上也就死了。
自从艺术界有了印象派之后，所有的画家都面临着一个扎心的问题，就是完成哪一笔叫做画完？没有印象派时，这个问题是有清晰定义的；但有了印象派之后，你会觉得一幅画可以画半年、一年，甚至层层叠叠画一辈。而当你画完的那一刻，基本就和它隔绝了关系。
我们也一样，当我们打造出了“凯叔三国演义”这样品质的产品的时候，回过头再来看以前的产品，就觉得太粗糙了。因而我们要把以前的产品再重新打造、提升，不断迭代，不断给用户制造惊喜。
所以，我们每个产品都在不断重置，每个团队都分出了部分精兵强将做重复的产品开发。因为我们认为这些产品能够穿越时间，仍会给30年后的孩子服务。
不为场景打造的产品一定和“垃圾”无异。在不断和用户进行交流和沟通的时候，你会越来越了解用户使用产品的场景和需求。
基于我过往的经历，我曾觉得我是“降维”去给孩子讲故事，一张嘴就应该是好产品。但是，当我们的产品刚刚上线时，却不断地接到家长的投诉。其中最多的问题就是:“你讲故事能不能不这么生动？”原来妈妈们都是在临睡前给孩子听故事的，故事很生动，孩子们听上瘾就不去睡觉了。
所以，我们的错误在于一开始打造产品时，根本没去想用户在什么场景使用你的产品。因为家长们都是睡前给孩子听故事，我讲得太生动、太鲜活，耽误了孩子睡觉。
这也让我意识到，不为场景而打造的产品一定和“垃圾”无异，而且还给用户带来了不必要的麻烦。于是，我们开始尝试每天换一个新故事，但每个故事后面会缀上一首生涩却极其经典的古诗。每一首诗我都会读 7 遍到 15 遍，每一遍都比上一遍声音小一点点，一直到最后似有似无。
我们第一次做此实验时，微信后台都炸掉了。很多家长留言说：凯叔你这招真好，不但孩子睡着，我也快要睡着了。
每当我们做一个极致内容，就为这个极致内容做一款硬件。所以我们在做硬件时，同时也在做内容。做硬件最关键的是把控分布、供应链，做内容也是如此。
其实，公司内部分工与公司外部的供应链本质上一样，把控供应链跟把分工做到极致没太大区别。当你把产品拆成很细的供应链，把每条供应链的水平打造到极致，又能保证不同供应链可以汇合在一起，产生出拥有独特属性和味道的产品时，意味着你的成本结构非常合理。这样作为内容生产企业，毛利空间和净化利润才会更高。
但都做到极致是否就一定是个好产品？肯定不是。其实，硬件也好，结构设计也好，不是把所有零件串联在一起，而是精妙地设计，最大化节省空间，把效率发挥到极致。
能不能让内容达到榫卯结构？没有信息录语，能用解说来表达的，就不用其他的方式，如果演员的情绪可以表达内容，解说就不要太罗嗦，如果音乐可以表达人物的情绪，那就谁都别说话。
当我们把每一条供应链拎出来之后，它是不成立的，但把每一种分工和供应链榫卯”到一起，它就形成了一个不可拆分的有机整体。一旦你做了这样的调整，有了这样的创作心法之后，所有的内容都可以为角色服务，为节奏服务，而内容里最重要的就是角色的性格和整个产品的节奏，你在节奏上就可以天马行空地做调整。
有记者曾问我：“你做产品那么慢，你不着急吗？”我说，孔子曾说过一句话叫做“欲速则不达，见小利而大事无成”，这是孔子非常伟大的地方。
当然，这不是说我们不应追求速度，而是说我们应摒弃对“达到某种速度”或“眼前利益”的追求。无论企业、个人，都存在一个规律：我们总是高估自己近期成效，却总是低估长期复利，所以大多数人经常对自己失望，总被别人多年之后的状态而震撼。
到底什么是竞争力？我认为，一家公司的竞争力是“专业者的时间成本”。举个例子，《声临其境》特别火，虽然这个节目一期只有90分钟的播放时长，但每期录制时间基本都在10小时以上，最长一期录了23小时，大家都没有睡觉，观众也换了好几波，这说明什么？好的产品一定是牛人、专业人士用时间堆出来的，只有时间是不可跨越的。
如果一家公司的业务通过融资就可以完成，其实风险非常大，这样的企业最后拼的是融资能力，拼的是你汲取社会资源能力。为什么互联网公司常出现速生速逝的现象？因为自己的竞争地位没有形成，一旦资本注入，你会发现大家拼的是融资的能力和融资的速度，可是为什么规模又缩小？是因为我们没有花费时间成本产生提升效率的结果。
这个时代不缺钱，只要是个像点样的创业者，有个比较靠谱的方向，一定会融到钱。资本推动不了的东西，才是你的核心竞争力。在互联网世界的竞争中，能真正屹立不倒的企业，一定是在某一点上花了足够的时间成本，客观上能够解决社会问题，并提升了效率。
而内容行业的壁垒就是时间成本，这是任何资本无论如何不能跨越的。一个极致内容从有想法到立项，到不断试错，一点一点地雕琢，都会经历较长的时间。
我们公司千万级以上的纯内容产品，没有一个是打磨了6个月以内就能上线的。比如，我们有一个特别好的产品叫“凯叔声律启蒙”。这个产品出来之后，很多音频平台就想模仿、山寨、拷贝，但是都失败了，因为他们根本做不到我们这样的品质。
这件产品我们花费的时间成本是非常高的，每一段3分钟的故事，需要5个人连续工作24小时，才能产生第1个版本，迭代了6个版本之后才能上线。为了让这个产品的效果能够达到极致，我们甚至研究了这些年所有爆火的洗脑歌曲，然后有了一个惊人的发现：所有的洗脑歌曲只用两种节奏。最终，我们选择了“小苹果”的节奏，用它和孩子们一起学国学，达到了惊人的“洗脑”效果，孩子们听三四遍基本都能学会。
从一个人活成一个团队，再从一个团队活成一个人，这是对我们公司最精准对描述。
最早，只有我一个人做《凯叔·西游记》，用三年时间完成一个产品。当我一个人经历了所有事情后，意味着什么？意味着我最有可能总结出方法论，并将其流程固化，让一个团队再活成一个人。
我们做产品时的心法，就是不把自己看成一个产品经理，而是看作一名投资人。某种情况下，投资是对社会资源的再分配。一个公司的钱不是白来的，要么是融的，要么是赚的。我投给哪个团队做怎样的产品，用怎样的周期达到怎样的效果，产生怎样的用户价值？这也是一种资源再分配。
所以，我们会模拟投资人的投委会做决策，公司有严格的品控会，品控会和风险投资的投决会一样。
首先公司会有天使轮。这时，每个工作室需报项目，像创业者一样做商业计划书，跟大家讲为什么做这个产品？这个产品的前景是什么？要解决怎样的社会问题？达到怎样的教育目的？如何搭建认知阶梯？快乐价值、成长价值、专业价值在哪？竞争对手哪做的好，哪做的不好？它能卖多少钱？这一轮的淘汰率约60%—70%，当然淘汰了不是说不能做了，大多数是效果很好，但没有思考深度想清楚，所以他会接着回家想，下次接着讲。
过了天使轮就挺进了A轮。A轮时要用两三个月做出一个5-15分钟的声音小样闯关。A轮的淘汰率在90%以上，一旦产品过了A轮，品控会就会认为上线时的水准底线便是如此，要求极其严格。
B轮时需要规模化。先要问你能否将产品规模化？比如你原来花了两三个月的时间做了一个5分钟到10分钟的声音小样，有的还花了一年半，但是产品上线后是需要每天上一集，或者隔天上一集，怎么保证在高水平的内容基础上批量生产？这个过程没有人可以帮他们，只能自己训练小团队的效率。训练到什么样的程度？如果你们之间聊工作别人听不懂，那就对了，你们开发出一种你们独特的沟通模式，形成一种沟通默契，这时效率是最高的。
举个《凯叔·三国演义》的例子，它上线一年时间实现收入4000多万，速度成长非常快。他从A轮到上线这段时间用了整整八个月，这八个月它第一季的稿子一直在改，八个月之后文字创作供应链上从12人淘汰了8个人，剩下4个人就已经可以扛起这么大作品的日更了，靠的就是是反复的训练与磨炼。
营销要前置，因为营销本身是内容产品的一部分，甚至是非常重要的一部分。
我曾和一些手机品牌市场负责人聊天。他们的营销方式是，产品部门把手机研发出来之后，市场部门再去挖掘里面的卖点。但是有时候市场部门并不知道手机的卖点，去问产品经理或者工程师的时候，他们也不知道。这是生产和市场脱节所造成的。
所以我们在打造产品的过程中，就要思考产品的痛点和场景。
我们的一般会在拿到产品小样之后，全公司集体开会讨论营销方案。会议室放两块黑板，一块黑板上写痛点，另一块写场景。写满之后再合并同类项，把不重要的删掉，只留最重要的那一个词，形成我们的营销文案。
比如我们做的声律启蒙产品中，场景是“每天三分钟”，痛点是国学童子功，两者相加，就是这个产品营销的主体，也是它的广告词。
好产品首先要做到名副其实。如果你在打造产品的时候，就把未来的营销话术确立起来，那么最终生产出来的产品，基本上不会走样。营销永远在前面。如果你把一个产品都生产完了，才去想营销，早就晚了，只能推倒重来。
我创业以来最大的体会就是做任何一种事情时，找最难的方式去解决。大多数人都喜欢做 50 – 80 分难度的事情，这个区间里就是红海，竞争非常惨烈。而当你的目标是 120 分的时候，你会发现没有人跟你竞争，视野一片开阔。
“凯叔讲故事”发展到现在，我觉得最幸运的一件事就是我们一直在做 120 分的事情。在这个市场上只能看到我们的产品，因为大部分的人都在做50分-80分的事情。
以色列人有一句话，“最难的事最容易成功”说的就是这个道理。对自己狠的人，无论在怎样的情况下，身边都可能是蓝海。
【素材来源】
1.《凯叔讲故事王凯：内容行业的壁垒是什么？》创业家
2.《凯叔：创业四年，我们只做极致的儿童内容》
3.《凯叔讲故事CEO王凯：对自己狠的人，身边都是蓝海》混沌大学
4.《凯叔讲故事王凯：“吹毛求疵”成就爆款IP》新浪财经
5.《凯叔讲故事创始人王凯：极致音频产品的认知与打造》腾讯媒体研究院
转自：https://mp.weixin.qq.com/s/SeaMCo50i3vsMZ6xIvHCvg