宋城演艺

本周(2022年1月17日到21日)上证指数微涨0.04%,收于3522.57点,深证成指下跌0.86%,收于14029.55点,创业板大跌2.72%,收于3034.68点。

2022年前三周,本来以为会来个开门红,没想到持续下跌,特别是创业板,累计跌幅已经达到了8.67%,可谓非常惨烈。

以目前创业板的估值来看,虽然近期下跌了不少,但十一哥认为未来大概率还会继续下跌,当前创业板的主要成分股估值还是偏高,调整不够彻底,只有经历了充分的调整之后才会迎来彻底的反转。

宋城演艺周五晚上发布了2021年的业绩预告,很多朋友叫我解读一下,目前在公开组合里面,宋城演艺是第一大重仓股,仓位已经超过了20%了,我们先来看一下宋城演艺的业绩预告:

墙裂看好,这家公司未来潜力巨大!!

2021年净利润预计在2.58亿-3.58亿,这个业绩十一哥认为算是符合预期d的,宋城前三季度的净利润是4.33亿元,说明四季度有0.75亿-1.75亿元的亏损。

很多朋友会感到非常奇怪,第四季度有国庆长假,为什么还会亏损呢?其实也是很好理解的,四季度开始国内局部疫情时有发生,只要疫情一来,受影响最大的就是旅游景区,杭州、西安、上海景区四季度全部闭园。

特别是杭州景区闭园,对宋城的影响是非常大的,宋城的演艺王国是从杭州起家的,杭州景区虽然过了十几年了,但当前依然门庭若市,是宋城演艺最大的收入来源,四季度的闭园直接导致了公司的亏损。

不过宋城演艺在2021年这样的疫情大年能够保持3亿元以上的净利润已经算是非常不错了,大家可以看一下2021年的旅游股,能够保持盈利的屈指可数,更不用说有超过3亿的盈利了。

从确定性的角度来看,未来宋城演艺的确定性是非常强的,杭州景区、丽江景区、三亚景区、桂林景区和九寨沟景区已经充分证明了宋城商业模式的成功,小资金投入,每年都给公司带来源源不断的现金流。

上海千古情、西安千古情和张家界也在过去的一年陆续开业,虽然刚开业就面临疫情的影响,但这些项目并没有让公司出现多大的亏损,一旦疫情结束,旅游放开,这些景区将会持续放量,给公司带来更大的利润。

未来还有珠海、佛山、西塘等景区,这些景区的地理位置都非常好,有巨大的流量和很强的消费能力,这些景区也为未来宋城的增长提供了足够的想象空间。

2022年花房集团很有可能会在港股上市,宋城演艺持股占比达到了37.06%,为第二大股东,虽然花房集团上市之后应该也不会有多大的市值,但宋城收购花房集团的资金在去年已经做了减值处理,把所有的风险都已经计提了,如果花房上市的话,对我们这些股东来说,意味着这部分资产算是白送的。

宋城演艺最大的优势就是它的商业模式,节目不断变化,根据各个地方的特色推出差异化的节目,并且不断推陈出新,吸引观众重复消费,这是其他旅游景点无法复制的。

跟地方政府合作开发景区,尽量走轻资产模式,地方政府搭台,宋城唱戏,一次性投入,长期有收益的稀缺的收租模式,随着折旧和摊销成本的降低,企业的盈利能力和净资产收益率将会越来越高。

再加上政策支持,国家十四五旅游规划对未来的旅游业有了详细的规划,旅游行业作为拉动经济,推动就业、弘扬中国文化的重要产业,政策是大力支持的。

对于宋城演艺来说,目前唯一的不确定性因素就是疫情,只要这个因素排除了,宋城未来的前景是非常大,在A股旅游板块,宋城演艺很有可能是第一个千亿级别的公司。

有朋友可能会说,十一哥,你把宋城说的那么好,那现在还可以加仓吗?

从估值来看,我认为当前宋城已经脱离了低估区域,我之前也曾经多次说过,宋城的低估区域在360亿市值以内,其实在过去的一年当中,是有很多建仓机会的。

对于没有建仓的朋友来说,也不需要着急,只要耐心等待,肯定会有机会的,投资股票在任何时候都千万不要着急,股市从来不缺机会,缺的是耐心。

 

中国冷链物流离爆发还有多远?

疫情寒冬,冷链不“冷”。

作 者 / 赛 文
编 辑 / 小市妹
中国冷链物流离爆发还有多远?

疫情之下,不少行业遭遇寒冬,但是有一个行业却逆势而上。

日前,国务院印发了《“十四五”冷链物流发展规划》,冷链物流行业第一个五年规划诞生。
搭上了生鲜电商大爆发和疫苗大规模运输的两列快车,如今更是迎来了顶层设计加持,行业崛起已经势不可挡。

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“热”起来的冷链

冷链物流是利用温控、保鲜等技术工艺和冷库、冷藏车、冷藏箱等设施设备,确保冷链产品始终处于规定温度环境下的专业物流。
2020年,病毒肆虐之际,人们忽然发现,冷运需求比想象中要大得多。
意外爆发的生鲜电商带动了终端低温消费的崛起。
疫情宅家做饭成为新风尚,京东买菜、盒马鲜生、每日优鲜等生鲜电商品牌率先崛起,带火了生鲜零售的新模式,也带火了冷链物流。
同时,我国作为农产品的生产大国和消费大国,伴随着人民群众对生活品质的不断追求,果蔬的跨省运输和储备也早已不是新鲜事。因此,冷链配套升级也成为了降低损耗率,提高食材品质的关键。
于是,水果蔬菜、肉禽蛋品、海鲜水产的低温保鲜配送需求持续扩张,冷链物流迎来了自己的黄金发展期。
2020年我国冷链物流市场规模达3832亿元,同比增长13%,冷链需求总量突破2.65亿吨,同比增长13.69%。
中国冷链物流离爆发还有多远?
除了生鲜运送,医疗冷运也是冷链物流行业的另一大需求点。
医药冷链运输较生鲜冷链所要求的条件更为严苛,尤其是疫苗运输的全程都离不开冷链的精准温度控制。根据WHO的统计,全球每年约有50%的疫苗被浪费,其中绝大部分是由于在运输过程中由于温度不达标而损耗。
2016年3月,山东警方破获了一起涉案金额高达5.7亿元的非法疫苗案——不法商贩倒卖过期疫苗和未经冷链运输的变质疫苗,医药冷链成为公众关切的议题。
当前,我国已经是全球第二大的医药市场,各类疫苗、血液制品、生物药的运输都需要冷链物流护航。我国境内需要低温运输的药品总金额每年就高达数千亿元,确保医药安全高效安全运输的重担也落在了冷链物流的肩上。特别是新冠肺炎疫苗在全国范围的大面积接种,更是让民众对于医药冷链的关注度大大提升。
另一个能够反映行业热度的指标,就是政策的密集程度。
2020年一年之内,国家就为冷链物流行业出台了8个扶持政策文件。而此番发改委公布的《“十四五”冷链物流发展规划》更是进一步确立了冷链物流在现代化建设全局中的重要地位。
文件中明确提出:“十四五”期间,布局建设100个左右国家骨干冷链物流基地;聚焦产地“最先一公里”和城市“最后一公里”,补齐两端冷链物流设施短板;精细化、多元化、品质化冷链物流服务能力显著增强,形成一批具有较强国际竞争力的综合性龙头企业。
冷链物流真的“热”起来了。

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路远迢迢

规划文件一出台,冷链物流上市公司的股票纷纷涨停,一度领跑A股市场。
然而纵观全球冷链物流行业,中国企业中显然还没有诞生领跑者。
从行业角度来看,我国冷链物流发展起步较晚,冷链流通率还无法与发达国家相比。
美国果蔬、肉类和水产品冷链流通率在97%以上,日本则90%以上,其中肉类达100%。而我国果蔬冷链流通率为35%、肉类为57%,水产品为69%。
目前,我国冷藏车保有量为28.67万辆,平均5000人才能拥有一辆冷藏车。而美国平均500人就有一辆。冷库容量也有待提高。中国尽管位列全球第三,但是总量上还不及印度,中国每千人冷库保有量仅有143立方米,美国和日本则分别达到440立方米和277立方米。
这样的冷链实力,反映在生鲜农产品的保鲜能力上——我国的肉类损耗率约为12%、果蔬损耗率约为20-30%;而在欧美日等发达国家,在冷链物流的保障下,农产品损耗率均在10%以下。
从企业角度看,我国冷链物流行业集中度低,全球排名前十的冷链物流企业没有一家来自中国。
2019年百强企业市占率仅为16.2%,美国前五强企业占63%的市场份额。市场上还没有一个冷链物流巨头把冷链物流行业中的各种资源整合,冷库容量和冷库企业在地域上分布极不均衡。企业工商注册数据显示,我国现存续的冷链企业中中小型企业数量占比高达99.28%,冷链物流行业仍面临散、小、杂的特点。
除了起步晚,环节多、加价多,让冷链物流在我国一直以来都是成本高、利润低。
中国的农产品种植不是大面积的,通常要经历从农户到各级分销商,再到农贸市场、生鲜平台,最后才能来到消费者手中。与国外从大农场到用户的简洁供应链条相比,我国从产地到用户的环节多,每经历一个环节就会加价一次,辗转流通过程中,不但果蔬损耗高,物流成本也随之上升。
同时,由于冷藏库的建设成本远远高于普通仓库,所以只有那些最有实力的生鲜企业才有能力通过自建冷藏和运输体系,在全国和地区部分缩短链条,在市场上更多的冷链运输服务来自零散的供应商,因此一旦消费终端的产品质量出现问题,回溯费时费力,这也导致了冷链物流的整体成本在无形之中上升。据早些时候统计,我国冷链的利润率仅在8%左右。
而上述分散的冷链物流结构,也导致了行业标准难以统一。
消费端驱动的市场规模扩张,让冷链物流承担配送的生鲜产品不但品类不同,而且在分装、拆卸、配送环节的具体情景也各不相同。
同时,当前我国的冷链运输依然主要依靠人力完成,在数字化和智能化的发展道路上还处于初期探索阶段,因此有许多环节实际上是不能被企业完全掌控的,而非常依赖于员工的主观判断和操作习惯。
企业和相关监管部门只能各管一段,断链和监管真空时有出现。品类繁杂、资金和人才不足,让行业仍处于一片散乱之中。
中国冷链物流向国际化看齐,依然路途迢迢。

3

中国冷链的未来

与发达国家的差距客观存在,但是在政策的激励之下,我国的冷链物流的确有广阔的市场空间。
从产业链角度看,冷链物流行业产业链可分为上游——冷藏车冷藏设备和冷库等制造商,中游——运输型、仓储型、综合物流,和平台型企业,下游——食品生鲜、医药企业、化工企业等。

2019年,行业百强门槛已达到8961万元。而到了2020年国内共有68家冷链物流及相关企业发生了78笔投融资事件,在26起已公开融资中,有18起融资额过亿,5起融资额超10亿。

在冷链物流这一重资产模式行业中,伴随着资金壁垒的逐渐形成,一大批中小企业的淘汰,只是时间问题。

目前,A股市场上冷链概念股不过三十余只,加上顺丰控股、京东物流、申通快递等综合型物流企业,以及英特集团、中粮工科、九州通等下游企业,行业的新格局已经若隐若现。
今后的一段时间,伴随着市场需求的扩张,行业规模的增长已是定局,企业间的竞争升级和市场的逐渐规范,也会让许多中小冷链企业被清扫出局,大企业的并购扩张和小企业的倒闭淘汰将会同步发生。欧美国家经历过的从分散到集约的行业发展历程,也即将在我国重演。
澳柯玛、青岛海尔、海容冷链、大冷股份等均为知名的设备制造企业。其中,海容冷链是国内少数专注做冷链、冷柜的企业,其商用冷冻柜产品全球市占率7.5%,国内市场份额接近40%,且与百事、雀巢、蒙牛、伊利、和路雪等品牌建立了长期稳定的合作关系,并且积极布局便利店市场,与7-11、永辉超市、罗森、全家等品牌达成合作,近些年顺利地从零售便利店的扩张中抢夺到了冷链的新市场。
而物流企业则更加看重冷链网点的布局扩张。对于综合型冷链物流企业来说,只有能够在全国将自己的冷链网点铺开,才能进一步缩短从生产端到消费端的距离,才能最终在价格和调度上建立起优势。顺丰、京东物流和苏宁三家以高效配送闻名的物流企业已经抢占了先机。
顺丰在2014年就推出了顺丰冷运品牌,2017年正式成立顺丰冷链物流有限公司,并开始探索全国性冷链物流体系。目前,顺丰已经开通159条食品运输干线,有超过2.3万辆可调配冷藏车,服务覆盖193个城市,1052个区县。
值得一提的是,在疫情期间,顺丰冷运还承接的新冠疫苗的运输数量超过3亿剂。2021年上半年,公司冷运及医药板块实现收入37.2亿元,同比增长14.79%。
京东物流也处于国内冷链物流的第一梯队。至2020年年底,京东物流运营了87个温控冷链仓储,可调用约2000辆冷链专用车,运输网络覆盖全国31个省份。
京东物流的优势在于建立了能够确保“不断链”的温控平台,不仅能实时追踪订单运输轨迹,还能远程控制温度。在分拣方面,京东物流的自动化冷链分拣中心使用了“货到人”分拣系统,效率提升3倍。
苏宁冷链服务则更加倚重自身原有同城物流网络,推出“苏鲜达”冷链物流服务,可实现在24-48小时内将货品送达消费者。在全国50多个城市,苏鲜达为用户提供当日达、一小时达等服务。
此外中通、韵达分别选择了加盟网络和第三方合作模式进行了冷链布局,与顺丰和京东的全国性直营模式相比更加注重地区和行业的冷链物流搭建。
根据《“十四五”冷链物流发展规划》,国家还将每年投入至少50亿元作为专项资金补助。而在国家政策的引导和行业标准不断升级的当下,冷链物流已成为资本、电商和物流企业的必争之地,行业的未来还值得更多期待。

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海尔智家:质量灯塔的持续进化路

本文系基于公开资料撰写,仅作为信息交流之用,不构成任何投资建议。  

对于海尔智家(SH:600690)来说,过去的30多年中,质量引领一直都是其持续进化的主线,在外界观察者眼中,海尔智家在质量领域的努力可谓非同寻常。
 
在积极落实国家质量强国战略的同时,海尔智家矢志不渝地根据时代发展和用户需求,对质量创新的内涵和举措进行迭代。事实上,在全球范围内,足以证明这种迭代行动能力的竞赛和评比可谓层出不穷,但过去10年中,只有海尔智家拿到了层出不穷的奖项。
 
海尔智家:质量灯塔的持续进化路
 
首先,在2013年海尔成为首批捧回中国质量奖殊荣的企业。必须要提的是,这个中国质量奖来历非同一般:2012年,经中央批准,中国质量奖正式设立,是我国质量领域的最高荣誉。
 
其次,在2009-2019的10年中,海尔智家获得国际表彰奖励12个,其中创新表彰奖励6个,质量表彰奖励2个。其中最值得一提的是,2018年海尔智家拿下了“亚洲质量卓越奖”。
 
最后,海尔智家更是拿下了中国质量协会的质量技术一等奖、全国现场管理推进质量标杆示范单位、全国六西格玛管理推进先进企业等奖项和称号,以及省内的山东省省长质量奖、山东省质量管理奖等诸多奖项。
 
除此之外,近几年来,海尔智家荣获国内外质量大奖100余个,其中包括六西格玛、亚洲质量创新奖等大奖,仅在ICQCC上就已连续5年获奖,收获了28个奖项,为行业树立了高质量的典范。
 
海尔智家:质量灯塔的持续进化路
而最近一段时间,海尔智家参加的国际比赛进一步验证了海尔智家的实力。就在刚刚过去的11月,国际质量管理小组会议(ICQCC)在印度召开,共有来自全球13个国家的904个项目入围参赛。
 
其中,海尔智家选拔了特种冰箱、贵州冰箱、黄岛商用空调3个质量控制小组项目参赛。经过海尔智家小组成员的悉心准备和精彩展示,最终3个小组得到了专家的一致认可并全部获得金奖。
 
在质量领域的全球最高领奖台上拿到国际级大奖,难度已经非同凡响。更重要的是,能长期与各种质量奖结缘,已经证明了海尔智家的实力。
 
很明显,从国际到国内的这些奖项,从正面证明了海尔智家的质量硬实力,海尔智家在质量管理上的迭代进化路径得到了认可。也因此,海尔智家的创新发展之路可以看作“中国创造”转型发展的一个缩影,在推进制造强国、质量强国的道路上,持续推动着行业的创新发展。
 
对大众而言,非常值得探索的一个问题是:海尔智家的质量管理基因从何而来?我们只有回溯海尔智家在质量进化和迭代上层出不穷的种种创新解决方案,才能把握住海尔智家几十年进化的底层代码。
 
 
01
海尔智家的质量管理进化逻辑
 
 
在笔者看来,海尔智家在质量管理层面的迭代有3个核心逻辑:
 
首先是海尔智家在管理层面本身具备持续的迭代能力。海尔智家的质量发展之路,是不断根据中国时代发展和用户需求,对质量创新的内涵和举措进行迭代的过程。
 
纵观中国质量体系建设历程,再聚焦到海尔智家,从全面质量管理到用户全流程参与,再到场景体验迭代的新时代质量管理,海尔智家成功地通过创新引领了行业质量发展趋势。
 
其次,海尔智家专注于对质量管控的体系建设。只有高品质的产品和服务才能够赢得市场和用户的尊重,而不断追求尽善尽美的服务体系建设,正是海尔智家质量管理的精髓。
 
举例来说,海尔智家通过将世界领先的军工技术运用到智慧家电领域,开创了家电自反馈、自诊断、自预测系统,为用户提供了故障自预警、事前干预防范的全新解决方案。应用这套技术之后,海尔的智能系统会自动分析联网冰箱的各项指征和使用状况,一旦数据与常规值出现偏差,系统能够及时精准地预测出产品可能出现的故障,在用户还没有意识到的情况下,主动提供维护和排查服务。从“坏了再修”到保证期内“故障自预警、先期干预防范”,智能系统的应用,免去了产品宕机带来的物质损失和情绪不满。
 
通过这一创新成果,海尔智家质量学院也得以成立。不难看出,模式的成立和制度的启动,是海尔智家质量管理30多年的积淀,成为了家电行业质量标准化建设的新里程碑。
 
最后,以上两个逻辑的背景建立在从海尔智家质量管理抽离出来的核心管理哲学上:人单合一,组织重塑。从2010年起,海尔智家开始重塑组织,以自主经营体,也就是后来被称为的小微组织为核心。
 
具体而言,就是通过拿掉层级的概念,让每一个自主经营体都构成一个节点,拥有独立自主的决策权、用人权和薪酬权。不同的团队构成节点,节点之间通过合作共创共赢。
 
通过这样的架构变革,海尔智家的经营边界开始由有限向无限延伸。海尔智家始终坚持以“人的价值最大化”为宗旨,提出“创客所有制”,让每个平凡的员工都有机会成为自主人,人人都是自己的CEO,在为用户创造的价值中,实现自驱动、自进化和自关差,而不是与其他传统组织一样逐渐僵化。
 
人单合一才是海尔智家成功实现质量管控层面的逐渐迭代的核心来源。因此,这也不难理解,为什么中国家用电器研究院副院长曲宗峰,会评价海尔空调所代表的中国家电的质量管理水平早已接轨国际,成为诸多外国品牌跟随模仿的对象。
 
海尔智家:质量灯塔的持续进化路
通过管理哲学的逻辑抽离,海尔智家从一开始就预示了质量进化的结果。在海尔智家质量进化的发展线索中,质量管理的成绩单足以说明问题。
 
 
02
海尔智家的质量进化成绩单
 
 
如果梳理海尔智家质量进化背后的主线,我们可以将其进化之路分为5个阶段:从关注产品质量,到关注服务质量,再到关注组织经营管理质量、关注场景体验,致力于实现用户体验的提升。
 
海尔智家:质量灯塔的持续进化路
海尔智家质量体系发展的第一个阶段,是产品质量的提升。
 
大锤砸冰箱事件,就是海尔领先其他竞争对手专注产品质量的标志:1985年,现任海尔集团董事局名誉主席的张瑞敏将库存中所有的400多台冰箱全部检查了一遍,发现76台冰箱有质量问题。
 
对于这76台质量有缺陷的冰箱,工厂内部研究认为:问题不大,可以把冰箱廉价处理给内部员工,作为工厂福利。但在张瑞敏眼中,允许这76台冰箱出厂,就等于允许再生产760台类似的有缺陷的冰箱。最终他决定,这76台有问题的冰箱都需要砸掉,而且要制造冰箱的工人亲手来砸。很多职工在砸冰箱的时候,流下了眼泪。
 
从此,在海尔的质量理念里,有缺陷的产品就是废品,产品质量的观念牢牢树立在团队心中。
 
在海尔人眼中,产品的质量不是由企业定义的,而是由用户定义的。随着科技变革和市场变革的演进,用户对质量的内涵也从单一的产品质量转变为场景化的体验质量,因此,企业需要精准地把握用户对质量需求的升级,不断提升质量内涵,坚持为用户创造新的价值。
 
在传统时代,用户认为质量好就是产品用不坏;到了互联网时代,用户需求更加偏向智能化的产品;物联网时代,则更加看重个性化定制的场景体验。而海尔智家的实践恰恰可以看做是这种发展趋势的一个缩影。
 
围绕用户的基础质量需求,海尔不断通过技术创新提升产品质量。数据显示,截至目前,海尔已经申请了6万+的全球专利,其中3.8万+为发明专利,占比超过63%,位居中国家电行业第一。
 
海尔智家质量体系发展的第二个阶段,是服务质量的提升。
 
随着海尔的渐渐壮大,被兼并进体内的诸多公司得到了海尔智家“激活休克鱼”的哲学管理,海尔智家逐渐实现了服务质量体系的提升。
 
红星电器原来是生产洗衣机的工厂,被海尔兼并的时候净资产只有1个亿,但亏损达2.5亿元。在海尔的文化体系下,兼并第一个月当月亏损700万元,第二个月减亏,第三个月减亏,到第四个月便实现盈利100万元。海尔实现这一切,靠的是企业文化贯彻组织创新。
 
这一阶段,海尔开始实行OEC管理法,每人每天对每件事进行全方位的控制和清理,目的是“日事日毕,日清日高”。而这也成为了海尔创新的基石。
 
海尔智家质量体系发展的第三个阶段,是经营管理质量的提升。
 
在海尔由小到大、由弱到强的成长脉络中,张瑞敏从未停止过自我探索、自我颠覆的步伐。
 
2005年,海尔进入发展分水岭,当年净利润下滑37.09%。外界非议萦绕,改革迫在眉睫,张瑞敏放弃了对日式管理哲学的研习,打掉传统的企业顶层,正式推出创新的组织模式:人单合一。
 
海尔智家:质量灯塔的持续进化路
何谓“人单合一”?简言之,就是每个员工都能直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
 
从旧模式跨越到新模式,海尔一度出现了相当长时间的混乱,因为原来的组织结构还未完全剔除,一个个新团队接连成立,相互交叉、重叠,导致冗员增加,效率变慢,直到把中间管理层去掉一万多人,海尔才逐渐稳定下来。
 
但效果也随之显现,2007年-2008年,海尔智家净利润规模缓慢回升,2009年-2013年,海尔智家又迎来一个业绩快速增长期,人均利润大幅提升。
 
同时,也是从2005年起,海尔出海从“国际化”阶段进入“全球化阶段”,整合全球资源创全球化品牌,将全球的资源为我所用,创造本土化主流品牌。海尔并购海外优质品牌,于2011年并购三洋电机日本和东南亚白电业务,2012年控股斐雪派克布局澳新市场,2016年并购通用电气家电业务扩大北美市场,2019年并购意大利品牌Candy深耕欧洲。
 
通过集研发、制造、营销于一体的“三位一体”的本土化布局,海尔满足当地用户需求,针对不同市场和地区采取差异化的运营管理,海尔智家的全球协同已见成效,海外业务规模持续提升。至今,海尔智家旗下自有品牌在各主要区域市场份额均为前五且稳步提升,在全球家电巨头中脱颖而出。
 
同时,海尔智家布局南亚及东南亚等市场,形成多品牌、全品类的全球化战略布局。海尔智家的出海创牌策略成功地打造了中国家电质量品牌高地。
 
海尔智家质量体系发展的第四个阶段,是场景体验的提升。
 
为打造物联网第一品牌,从2006年布局UHome开始,海尔智家就在为智慧家庭的全屋连接、定制成套、迭代升级储备能量。2019年,“青岛海尔”正式更名为“海尔智家”,显示出海尔智家布局智慧家庭的决心。
 
2020年,海尔智家向全球推出场景品牌三翼鸟。2021年,三翼鸟平台升级上线,为用户提供涵盖家电、家装、家居、家生活的“一站式”定制服务,正式开启“一站式”定制智慧家新时代。
 
在三翼鸟上海体验中心001,平均场景成交客单价22万元,单笔成交最大金额366万元,打破了行业“天花板”,被媒体形容为“卖场景堪比卖汽车”。
 
海尔智家三季报显示,三翼鸟场景品牌推动海尔智家场景用户日活增长300%,网器日活增幅212%;在家居家装领域,三翼鸟开辟了整装、局改的新赛道;同时,三翼鸟聚焦智慧家庭全流程解决方案,迭代智慧场景超1000种。三翼鸟App自8月上线以来服务家庭数量超3600家,海尔智家打破行业局限,与行业共创,为用户提供最省心、最优质的定制智慧家服务。
 
服务全球用户,在美国、意大利、俄罗斯、巴基斯坦等国家,海尔智家001号体验中心也正在同步落成,海外累计建成近800家。
 
海尔智家质量体系发展的第五个阶段,是用户体验的提升。
 
经历了前面的4个发展阶段,海尔智家为全球用户带来的体验,已经从高质量的产品,升级至智慧家庭生活全场景的衣食住娱。
 
与产品品牌提供产品不同,三翼鸟以用户体验为中心,以场景应用为牵引,打造出三大提升用户智慧生活体验的特色:一是从“升级产品”变成“升级用户场景”;二是个性化定制,从企业主导的千人一面,变为用户参与的定制化场景解决方案;三是终身化迭代,从一次购买到终身交互,产品和服务可以不断升级,永不落伍。
 
同时,海尔智家依托物联网、人工智能(AI)、大数据、云计算以及5G技术,构建起一个用户、创客、生态方共创共赢、不断进化的智家体验云平台。目前,智家体验云拥有超过9500万用户家电使用数据,构建了智慧家庭领域的最大知识图谱。
 
不止于此,智家体验云还搭建了一个以用户最佳体验为中心的生态网络,通过衣联网、食联网、空气网、水联网等生态子平台,联合洗涤剂、食品、装修服务等各类资源方,打造了一个共赢共创的生态圈,共同提供定制化服务。
 
面对新一轮产业升级,海尔智家在“人单合一”理念的引导下始终坚持创新,积极探索物联网与家电产业的深度融合,推动质量管理向着智能化、高效化、服务化迈进,在优化用户体验、提升品牌价值的同时,也为推动整个家电行业在物联网时代颠覆革新,提供了强大动力。
 
多维度进化,是海尔智家对质量议题本质的把握
 
海尔智家的质量优先,首先是一种管理红利的追求。在疫情期间,海尔智家面对疫情,充分实现了“人单合一”下的链群合约机制的驱动。
 
面对新冠肺炎疫情,海尔智家各个链群组织第一时间围绕用户需求,以变制变、变中求胜,主动发动链群内群体力量,开展各项工作。当组织中的每一个人都对结果负责,可以自驱动、自进化、自关差,海尔智家的爆发力和张力充分体现出来,战斗力大幅上升。
 
随着海尔智家架构了前瞻性的竞争优势,无论是抗疫、复工复产还是质量管控的各种成果,都是海尔智家的以用户为中心不断自我迭代的组织所催生的必然结果。
 
其次,海尔质量管理哲学本身就意味着不断进化。海尔的质量管理体制意味着让每个人都可以在企业中独立创造,为每个小微和创客提供一个可以自我试错和探索新物种的平台,再通过重塑组织结构将组织绩效、员工自我实现和用户个性化需求有机融合,追求共创共赢的生态红利。
 
最后,海尔智家为全行业制定了质量的游戏规则,成为了中国制造的质量灯塔。举例来说,凭借《海尔家电产品声品质在线自动化检测技术与应用》《UPS不间断电源空调项目在海外市场的应用》等质量技术成果,海尔智家一举拿下5个中国质量协会的质量技术奖。国家层面的权威背书,既证实了海尔智家在质量技术领域的示范作用,也进一步推动了行业质量技术的发展与应用。
 
 
03
结束语:海尔智家的进化终极目标
 
 
30多年,用颠覆“守成”,海尔智家既成就了时代巨浪中的远洋巨轮,也成功书写了一段企业“进化史”。海尔智家从家电品牌的引领到场景生态的引领,把传统企业成功转型为生态型企业,而A+D+H三地上市构建起全球资本市场格局,海尔智家目标成为高市值的物联网化上市公司。
 
一方面,这源于海尔智家始终以提供全流程用户最佳体验作为创新的核心点。另一方面,我们也可以看出,海尔智家正以更强的制造能力、更灵活的数字化体系,满足用户美好生活体验,有效推动整个行业质量水准全面提升。
 
通过持续不断的变革,海尔智家正在迅速实现难以企及的质量高度,成为世界家电行业质量管理的超级灯塔。
 

转自:https://mp.weixin.qq.com/s/bRGdNJfuTSWANapD-s9nng

伊利,你咋还不躺平?

有人说他买了伊利股票,准备5年后给娃当嫁妆。

 

伊利,你咋还不躺平?

 

让老百姓爱上喝牛奶这件事,全世界都很拼。

 

上世纪90年代,美国人整了一件很酷的事,让当红明星喝完牛奶后,在上唇留下一抹牛奶拍成广告。

 

这广告叫《牛奶胡子》。

 

劳伦·白考尔、英格丽·褒曼的女儿Isabella Rossellini等好莱坞黄金年代的巨星都拍过这个广告,连超级英雄组都没放过。

 

当时有说法,没拍过这个广告的超级英雄,等于没有拯救过世界。

 

而看过超级英雄的牛奶胡子之后,很多美国小朋友觉得自己喝了牛奶,就拥有了同款超能力。

 

这个明星阵容,别说在全球牛奶界,就是放眼全球广告界,那也是豪华。

 

所以,什么东西扯上牛奶,发生一些强烈的化学反应也不奇怪。

 

伊利最近搞了120个亿的定增,一场连对手都看不见的竞价发行,最后整出了现场拍卖的紧张氛围。

 

伊利,你咋还不躺平?

6月份的时候,伊利发布定增计划,说好的发行对象不超过35名。

 

最后在53家重量级机构及个人中,竟然只有22家发行对象胜出。

 

这说明啥?

 

说明22家就把整个计划给包圆了,剩下的只有出局的命了。

 

斯基看了参与伊利定增的阵容,那真是资本界的全明星阵容。

 

高盛、高瓴、高毅,这些“三高”人士可不是来捧个场就走的,那可是掏了真枪实弹来火拼的。

 

股民看了这个阵容,说不心动是不可能的,所以有不服气的也不奇怪。

 

定增一落地,很多股民有意见了,你这么有种为啥不搞配股?

 

有一说一。

 

伊利自己对这次定增有没有底气,是显而易见的。既然有底气,觉得自己搞批发就能卖个好价钱,为啥要苦哈哈搞零售?

 

要知道配股融资,要是股东认购数量没到配售数量的70%,上市公司不是仅仅还上本金就可以的,还要赔上利息钱。

 

伊利,你咋还不躺平?

零售万一销量不行,那还不得把中国的牛奶大业给耽误了。

 

毕竟人家伊利这次定增就是冲着“全球乳业第一”交椅去的。

伊利,你咋还不躺平?

 

很多股民气伊利是觉得定增发行,价格肯定低啊。为啥这种好处都拿出来讨好资本大佬了?

 

这次吧,伊利还真没对这些大佬手软,定增发行价格是37.89元/股。

 

斯基拉了一下伊利股价走势图,比这价格高的,历史上也没几个月。

 

所以,有些股民生气归生气,心里还是会暗戳戳地跟大佬入手的价格比一比。

 

一比优越感就上来了,貌似自己的建仓成本比大佬还低一点。

 

伊利,你咋还不躺平?

当然,可能跟潜伏已久的那些资本没法比,但跟那些新股东还是可以扳个手腕,较量一下。

 

还有一个比较关键的点,是人家的定增发行费用还真低。

 

伊利这次募资总金额为120.47亿元,最后净额为120.40亿元,发行费用差不多是600多万元。

 

斯基看,8月份搞定增的一家公司,当时募资总额是203.3亿元,净额为198.7亿元。

 

这两个数字一减,好家伙,发行费用差不多是4.6亿元。

 

估计当时这家公司对这个发行费用也有点良心不安,所以公告里只说“扣除相关发行费用”,没好意思说具体数字。

 

这么一对比,伊利的操作倒是挺良心的,说明人家这带货能力也真挺强。

 

不过,伊利上一次定增是2013年,定增那一年营收还没到500亿元,现在的营收已经快破千亿了。

 

当年扣掉非经常性损益,净利润才22亿出头,去年这个数字已经是66亿了。而今年前三季度,这个数字已经超过去年全年了。

 

相当于,这个数字翻了三番还多。如果说营收翻番不可怕的话,那么扣非净利润翻三番,就可以让同行抖三抖了。

 

说点最实在的,2013年新年第一天开盘,伊利股份的股价是2.52元;而伊利这次定增落地之前,股价已经到40块了。

 

8年,股价整整翻了20倍。

 

错过了上一次机会的大佬们,你说会轻易放弃这次机会吗?

 

伊利,你咋还不躺平?

 

不过要说大佬们抢得这么嗨,是单纯看中伊利这家公司,那可能还是肤浅了点。

 

人家看中的是中国人“喝奶”这个大市场。

 

中国的牛奶大业,是一个很神奇的存在。

 

因为市场足够大,所以中国人“喝奶”这件事,全球资本都在盯着。

 

1949年,新中国成立时全国奶类年产量为21.7万吨,人均每年仅为0.4公斤。

 

0.4公斤什么概念?差不多也就是现在240ml盒装牛奶的三四盒左右。当时喝得起奶的,主要还是北上广条件好一点的家庭。

 

中国一直是人口大国,却是“牛奶小国”。

 

2002年,又有统计说:

 

全世界牛奶人均占有量100公斤,日本200公斤,美国400公斤,中国仅7公斤。

美国一个人喝奶的量,可以供57个中国人。

 

伊利,你咋还不躺平?

2002年之前,已经有国外资本盯上了中国的乳业市场,但有趣的是,最早想尽办法让中国人爱上喝牛奶的,不是一家乳业企业。

 

当牛奶胡子的广告,开始在美国风靡的时候,做食品无菌包装的瑞典公司利乐派了业务代表来到中国大陆。

 

当时总部给代表们下达的命令,不是打广告、拓展客户,而是——想办法让中国人喝牛奶。

 

伊利,你咋还不躺平?

从那时候开始,到北京奥运会前夕,中国乳业经历了十年黄金期。

 

到现在为止,中国人喝奶虽然没有那么稀罕了,但“每天一斤奶”的梦想提出10多年了,中国人喝奶的习惯还没完全培养起来。

 

按照最新发布的中国奶商指数看,我国“牛奶人口”,也就是每天摄入乳制品的人口只有3.6亿人,还有超过10亿人没有形成喝奶习惯。

 

还有一个数字显示:

 

2018年世界奶类总产量为8.64亿吨,人均占有量约为130千克;而同期我国奶类总产量3177万吨,人均占有量约为23.6千克。

也就是说,中国人的人均占有量,还不及世界人均占有量的零头。

 

伊利,你咋还不躺平?

 

不过潜力大归大,资本要想分一口奶喝却不太容易。

 

这几十年里,外资就经常搞点事,整得中国乳业企业好几次都很被动。

 

所以中国乳业要在群狼逐鹿中冲出亚洲,走向全球,那也是公认的难。

 

如果发现一家中国乳业有进军全球的勇气、魄力和实力,那资本的眼神就放光了。

 

伊利,你咋还不躺平?

从2004年开始,潘刚带领下的管理团队就开始定“小目标”了。

 

第一个小目标是:

 

伊利要在2010年实现全球乳业20强的战略目标。

这个小目标提出的第二年,伊利的主营业务收入突破100亿元大关,成为率先突破百亿元的中国乳品企业。

 

2005年到2013年,伊利在全国开展“织网计划”。

 

说白了就是扩大产能,每个区域都有一个现代化生产基地,保证本地及周边供应。

 

最后伊利提前了一年,进入全球乳业20强。

 

第一个小目标实现4年后,这支管理团队有了新的野心,这次是进入全球乳业5强。

这个小目标在2020年又双叒叕实现了。

 

所以,人家又大胆地提出了第三个小目标。这次,人家直接冲着全球乳业的“老大”位子去的。

 

别说,就冲伊利爱定“小目标”的那股劲,真有点常青树企业的气质。

 

一般常青树企业,就喜欢在一个胆大包天的目标实现之后,再设定一个新的胆大包天的目标,不让自己有躺平的机会。

 

伊利打算哪一年坐上老大的交椅呢,时间非常明确——2030年。

 

人家还说了,2025年就要到全球乳业前三的位置。这话说出口,就能想象得到其他品牌的内心OS了。

 

这么大的flag立下了,人家还不得赶紧行动起来。

 

伊利,你咋还不躺平?

可能很多人还不知道,伊利有个指标前几年就已经坐上了“全球乳业第一”的位子,而且这个指标的含金量还很高,连巴菲特都很看重。

 

他老人家曾经说,

 

如果只能选择一个指标来衡量公司经营业绩,那就选净资产收益率。

伊利股份的加权平均净资产收益率,很多年前就已经维持在23%以上了。

 

现在人家已经是磨刀擦枪开干了,10月份还战略入股了全球羊奶第一品牌澳优,成为澳优的单一最大股东。

 

这次募的钱花在哪,也被安排得明明白白,主要用于高品质液态奶、婴幼儿配方奶粉等高增长、高附加值品类的产能建设。

 

最后,斯基带大家看了看全球乳业巨头的身价,市值已经到了万亿级别!

 

当然跨国巨头们不光是做乳业,但再怎么样,要当全球乳业老大的伊利,怎么的也得上市值5000亿人民币才配得上这Title吧。

 

那位准备了嫁妆的朋友,挑女婿的时候,考虑下斯基呗。

 

来源:老斯基财经(ID:laosijicj) 作者:船长斯基

转自:https://mp.weixin.qq.com/s/FAGkcih4RzYdFuuwpKL_qg

重庆啤酒复活记

重庆啤酒复活记

当重庆啤酒市值在2021年7月突破1000亿时,当年经历“关灯吃面”的股民百感交集。

这是一家一度成为过街老鼠的公司。10年前,“不务正业”的重庆啤酒因为乙肝疫苗的大败局连续9个跌停,并随后因为“关灯吃面”这个梗、以及徐翔的逆势抄底,永远被定格在了A股的历史里。

时过境迁,昔日的明星股如乐视、康美、华锐等都纷纷退市,消失在水面之下,而重庆啤酒却悄无声息地复活了,甚至重返消费白马股的行列。其凭借的自然不是疫苗,而是老本行啤酒。

2020年,重庆啤酒的营收首次突破100亿大关,在竞争激烈的啤酒行业里晋升至第四名,反超了昔日的老大哥燕京啤酒,仅次于百威、华润、青岛,其股价也在十年里上涨超过10倍。

重庆啤酒复活记

逆袭的背后,是所有权的转移。大多数消费者不知道的是,重庆啤酒的主人已经从地方国资委,变成了全球第四大酿酒集团嘉士伯(Carlsberg),它也是重庆啤酒复活的最大幕后推手。

嘉士伯早在2008年就收购了重庆啤酒17.46%的股权,在2010年和2013年两次增持,目前持有重庆啤酒股权比例超过60%。2020年底嘉士伯更是将持有的其他国内啤酒品牌注入重啤。

重庆啤酒复活记

在嘉士伯注入的品牌里,就包括了一个为重庆啤酒股价飙涨推波助澜的牌子:乌苏啤酒。

2020年,重庆啤酒的总销量是243万吨,其中乌苏啤酒卖了63万吨,占比约为四分之一,立下汗马功劳,相关的“夺命大乌苏”和“nsnm”等热梗也频繁破圈,让乌苏啤酒变成了网红产品。

乌苏是什么时候被外资收购的?为什么“夺命”乌苏反而能给重庆啤酒“续命”?而为何重庆啤酒这么一个“不务正业”的坏孩子,能够得到外资的持续青睐和扶持?这些都是一些有趣的问题。

另外,疫情虽然对消费造成重大冲击,但啤酒巨头们却在逆势数钱。疫情期间重庆啤酒涨幅高达200%,华润雪花、青岛啤酒股价也实现翻倍。这个昔日被诟病为“工业马尿”的行业,到底在发生什么?

本文将详细解答上述问题。文章较长,配合一杯工业马尿服用,效果更佳。

重庆啤酒复活记

啤酒这个行业,赚的首先行业格局的钱。

比如在巴西,百威英博一家垄断,市占率超过60%,EBITDA利润率超过50%,堪比茅台;美国的啤酒寡头数量变成了两个,所以行业利润率比巴西低不少;而中国的市场的格局最差:五雄争霸,因此利润水平也最低。

中国啤酒行业格局的变迁可以总结成一段话:80~90年代是地方割据,2000后逐渐变成三国演义(青啤、燕京、华润),而随着两大外资巨头的入场(百威、嘉士伯),主要玩家又变成了5家。

这其中既有外资势力的入侵、民族品牌的崛起,还有无数地方品牌的销声匿迹,更有很多段子,比如华润之所以做啤酒,原因是老总宁高宁看了青啤的招股说明书,大腿一拍也下场去干了。

80~90年代中国啤酒公司的数量一度超过1000家,但到了2013年,基本形成了华润、青啤、百威、燕京、嘉士伯五雄林立的局面,大量的地方啤酒公司要么被收购兼并,要么破产清算。

90年代形形色色的地方啤酒

重庆啤酒虽然是地方品牌,但在90年代激烈的行业兼并中活了下来,成为西南地区的扛把子,跟燕京啤酒一样在1997年登陆资本市场,只比当时的行业龙头青岛啤酒晚了大概4年。

啤酒的区域性很强。跟越久越醇的白酒不一样,啤酒恰恰相反,越新鲜口感越好。因此啤酒是高周转的快消品,不具有礼品属性或收藏价值,某种程度上接近于软饮,人称“小麦果汁”。

由于对新鲜度要求高,保鲜和运输就成为制约啤酒运输半径的重要因素。由于啤酒中二氧化碳浓度高,而酒精又能溶解多种有机物,因此玻璃瓶作为无机物耐压、不易变形,最适宜储存啤酒。

但是玻璃瓶较重,同时货品价值低,加上回瓶问题,运输成本极高[1],因此啤酒的运输半径较小,一般不超过300km[2]。运输成本高、运输半径小的特点致使啤酒产销区域性明显。

这也是嘉士伯并购重庆啤酒的重要的理由。90年代嘉士伯曾进入过内地市场,但由于定价过于高端,脱离了人民群众,所以最终亏损严重,被迫把工厂卖给了青啤,狼狈退出中国市场。

2001年中国加入WTO之后,嘉士伯卷土重来,此时国产啤酒三巨头已在东部沿海圈定了势力范围,为了避免和他们正面冲突,嘉士伯选择从西部突围,大肆并购西部的区域龙头公司。

2003年开始,嘉士伯分别斥资8500万、2.2亿收购昆明华狮啤酒、大理啤酒,拿下云南省41%的啤酒市场。第二年又重组拉萨啤酒,收购兰州黄河啤酒。逐步成为西部龙头。

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正是在这一阶段,嘉士伯逐步将两名大将纳入麾下:重庆啤酒和乌苏啤酒。

重庆啤酒作为西南地区的龙头值得被收购,但尴尬的是重庆啤酒虽然1997年就登陆资本市场,占尽先机,但市场占有率却一直不温不火,逐渐被其他几家龙头公司抛下(如下图)。

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在华润、青岛、燕京版图日益清晰的同时,重庆啤酒基本错过了中国啤酒行业的并购整合期,市场占有率甚至不足2.9%。其原因就是重庆啤酒1997年上市后没有专注主业,反而做起了疫苗。

毕竟重庆啤酒上市时间是20世纪末,它可能跟无数填志愿的考生一样信了这句话:21世纪是生物的世纪。

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重庆啤酒为什么去做疫苗?坊间有两种说法。

一种说法是重啤的科研人员在啤酒发酵过程中,发现了治疗疫苗的有效成分;另一种说法是某券商向重啤推荐搞乙肝疫苗,而当时重啤某高管的妻子拥有一家生物公司,于是顺势收购[4]。

前者的说法像是地摊文学,后者的说法能进反腐倡廉的案例库,所以上述说法的真实性无从考证。

不过那些年疫苗是A股的春药,跟现在的芯片一样。很多企业像重庆啤酒一样跃跃欲试,准备攻克世界级医学难题,比如化工企业岳阳兴长与胃病疫苗、长春高新与艾滋疫苗、海欣股份与直肠癌疫苗。

重啤在公告中给出的答案也是如此:“生物工程技术将是21世纪最具发展潜力的新兴产业,也将会成为公司的利润增长点。”

喝酒伤身,疫苗救人,加之乙肝疫苗在我国不仅需求庞大,而且需求迫切。这种转型要是成功,铁定入选“感动中国”,老总能上当年的春晚。

1997年,重庆啤酒上市后收购了佳辰生物52%的股份,后于1999年增持至93.15%,然后又以2300万的价格买下了第三军医大学教授吴玉章处于基础研究阶段的“治疗性乙肝疫苗”。

随后,重啤开始了低调的研发之路。2008年大熊市后,重庆啤酒股价低迷,但2009年起,重庆啤酒一改以往的低调态度,先后发了18份研究公告,每一次公告都能或多或少引起股价的波动。

当时,不少券商都曾给出了“强烈推荐”的评级,其中兴业证券的王晞和华创证券的廖万国吆喝的最为卖力。自2009年8月起,王晞先后30次强推重啤,在研报《橘子快红了》中,他文绉绉总结道:

“橘子红了,我们所做的应该是等在树下”。

有券商甚至估计一旦重庆啤酒的疫苗上市,10年内可以产生800亿销售收入、过百亿的净利润[4]。经过轮番炒作,三年间重啤股价最高飙升362%,单2010年的涨幅就达到了240%。

然后便是2011年12月7日,重庆啤酒披露乙肝疫苗二期临床试验结果:完全无效。

一时间,重庆啤酒马上9个连续跌停,股价从每股80多元跌至每股20多元。2011年12月,来自全国各地的公募、私募、券商从业人员纷纷汇聚于重庆啤酒总部,只为一个解释或答案。

12月15日,一位股民饱受重啤折磨之后在股吧留下了一句话,“今天回到家,煮了点面吃,一边吃面一边哭,泪水滴落在碗里,没有开灯”。这就是著名的“关灯吃面”梗的由来。

重庆啤酒复活记

“关灯吃面”出处,股吧截图

面对暴跌的股价,重仓重啤的大成基金也坐不住了,提出临时召开股东大会,首席投资官刘明直指重啤在信息披露不够真实准确,要求罢免当时重啤的董事长黄明贵,上演了一出逼宫大戏。

而此前,大成对重仓持股重啤有着十足的底气,他们家那会儿的医疗研究主管是武汉大学病毒学硕士、师从闻玉梅院士(治疗性疫苗专家、乙肝病毒分子生物学与免疫学学科带头人)的吕猛。

在吕猛的“专业的背景和严密的推演”下,大成基金的众多基金经理被说服,他们在重啤20元上下时入场,直至股价攀升至80元,光靠重啤一只股票大成账上最高浮盈就超过20亿元。

多年后,已经奔私的吕猛接受中国基金报的采访时这样回顾:“我花了整整一年时间调研这家公司,倾注了全部精力,自认为研究透彻,所以持股信心很足,但最后的结果出人意料。”

他总结道:“现在我把当时对重庆啤酒的投资,定性为风险投资”。

当年的基民听到“风险投资”这四个字恐怕会吐血,这笔“风险投资”的结果是割肉离场,巨大的浮盈变成巨大的亏损。而与大成基金的铩羽而归形成鲜明对比的,是泽熙投资的富贵险中求。

在重庆啤酒连续9次跌停后,徐翔亲自操刀,大举买入重啤。泽熙领衔两只私募豪吞1340万股,一举拿下第一、第五大机构股东[5]。泽熙这次出手成功狙击了重啤最高近40%的涨幅。

1月10日,公司另一份公告同样显示疫苗无效,泽熙抛售1.01亿元,避开此后重啤20%的跌幅。随后重啤继续下跌,市场情绪降至冰点。而此时徐翔卷土重来,重仓重啤5亿元,持股比例接近举牌线[6]。

一个月后,重庆啤酒股价反弹至39元/股,实现翻番,徐翔在35元获利离场[7],其手法和“成果”震惊了私募圈。

马后炮来讲,新药研发是个“三高”生意:高门槛、高投资、高风险,重庆啤酒尽管先后投资2.87亿,但要攻克的对象是“诺贝尔医学奖级”的乙肝疫苗,能做出来的几率等同刮彩票。

不过毕竟连中青宝都能成为“元宇宙”龙头,咱西南啤酒霸主攻克人类医学难题有什么不能信的?

A股的故事向来都是“你敢讲,我敢信”,所以关灯吃面的人可怜吗?很多投资者一边艳慕徐翔们的神话,认为自己也能偶尔当一当镰刀,另一方面却轻易下注,在被割时哭喊着“把钱还我”。

而故事的主人公重庆啤酒,豪赌疫苗13年一夜清零,虽然留下关灯吃面、大成溃败、徐翔抄底、48次涨停……等等一系列故事素材,但它们家的主业——啤酒生意——已经岌岌可危。

在重啤鏖战疫苗的2011年,国内三巨头攻进了它的西南腹地,重庆啤酒当年的利润下滑超过50%,收入只有青岛啤酒的10%多一点,如果继续下去,重啤可能变成下一个消失的地方品牌。

转机发生在2013年,嘉士伯通过增持的方式变成重啤的实际控制人,重啤成为一家总部在丹麦的外资公司。这也是为何本文题图用的是《狩猎》男主角麦斯·米科尔森(丹麦人)吹瓶照片的原因。

抱上大腿的重啤这个时候估计最想跟消费者和大股东说的就是:妈妈请再爱我一次。
重庆啤酒复活记
接手重啤之后,嘉士伯入驻的管理团队首先做的就是:关闭工厂。
从2015年到2018年,重庆啤酒陆续关停和转让了10家效率低的工厂。同时重庆啤酒在2015年将疫苗项目彻底卖掉,这个累计投入数亿的项目最后转让的价格感人:100万元。

对自己痛下狠手的重庆啤酒关厂成效逐步显现,资产周转率成为行业第一:2020年重庆啤酒的产能利用率甚至达到81.4%,远超百威亚太61.7%、华润啤酒65.8%、青岛啤酒55%。

降本增效只是开始。2013年控股重啤时嘉士伯就曾承诺解决同业竞争的问题,其在2020年将旗下的其他国内啤酒品牌打包注入重啤,让后者从一家地方啤酒公司,晋级全国玩家。

这其中就包括乌苏啤酒,这是一个增速既快,毛利又高的黄金资产。

在说明乌苏救活重庆啤酒之前,需要先普及一点啤酒行业的知识:酿酒虽然早就彻底工业化标准化,但依然摆脱不了“看天吃饭”的成色:原料、水、气候都会影响酒类的风味和品质。

以茅台为例,茅台镇冬暖、夏热、少雨、少风,又位于赤水河上游,特殊的气候和水文环境十分有利于酱香酒的发酵和熟化,加上后期的神化和包装,才造就了2000多块钱一斤的东方神水。

同样,位于新疆西北部的乌苏市也造就了独一无二的乌苏啤酒。嘉士伯当年收购乌苏啤酒,除了符合其西部扩张策略外,就是因为乌苏市实在太适合生产啤酒了,属于老天爷赏饭。

重庆啤酒复活记

啤酒花是啤酒的天然防腐剂,其苦味又为啤酒提供了天然风味,而新疆是全球三大啤酒花产地之一,乌苏更是号称“跟啤酒之乡慕尼黑同纬度,采用天山雪水,酿造出来的啤酒口感醇厚。”

上述说辞,你要是全信就输了。其实很多消费品都喜欢炮制一套品牌玄学,消费者听听就得了。其实真正让乌苏啤酒脱颖而出的,还是它身上的边疆风情标签和诸多“槽点”。

相较于普通的工业啤酒,乌苏的酒精度更高(4%)、麦芽度更高(11度)、容量更大(620ml/瓶),风味独特,以及“容易上头,容易喝醉”的特性,成为乌苏冠以“大”字的主要原因。

其实乌苏啤酒的酒精度数并非离谱,但据说其在酿造过程中加入大量大米,致使其杂醇更多,后劲儿大,第二天头疼欲裂。这本来是个不小的缺点,但是却成为乌苏话题度的源泉。

2018年恰逢社交媒体的流量风口,乌苏啤酒凭借着硬核、易醉、上头的特性成为网红啤酒,人称“夺命大乌苏”,而“乌苏”的拼音“wusu”倒过来是“nsnm”,被网友调侃成“弄死你们”

在职场上被“996”弄到瘫痪的年轻人们,看到“弄死你们”自然有种亲切感。

重庆啤酒复活记

wusu拼音倒过来是nsnm,为“弄死你们”的缩写

不同于其他啤酒在线下主攻夜场,乌苏瞄准的是烧烤,号称“大乌苏小烧烤,来顿宵夜刚刚好”,而年轻消费者更愿意在社交媒体上分享,抖音上#乌苏#相关视频的播放量高达2.3亿。

重庆啤酒复活记
B站up主“李一生L”喝乌苏视频

乌苏啤酒的幕后推手自然是嘉士伯。2016年,乌苏啤酒成为嘉士伯全资子公司后,嘉士伯就开始了造星之路。

一方面是推动乌苏走向全国。乌苏啤酒先后在全国30个省建立了销售网络,覆盖了全国41个城市,并让重庆啤酒帮助乌苏委托加工,在全国十几个省份建立生产基地,彻底走出新疆。

另外一方面就是定价和营销策略。我国啤酒市场以低端为主,主流价格4-6块,吨价3000元;高端啤酒的价格在8元以上,吨价大约4500-5000元,毛利率接近50%,乌苏啤酒就属于8元价格带以上的高端啤酒。

在东部沿海,大乌苏12元的终端价比疆内翻了一番,高溢价保证了渠道的高利润,乌苏啤酒的经销商和终端的毛利率要远高于青岛、雪花和百威,这是乌苏能在短短几年内迅速打通全国渠道的重要原因。

事实上,你去烧烤摊喝的乌苏跟新疆关系基本不大了。比如你在上海的街头点一瓶红乌苏,它的产地大概率是来自苏北盐城的工厂;你如果在广州的夜宵摊上喝的乌苏,大概率来自佛山。

消费者愿意为带有边疆风情的产品支付高溢价,这跟西藏虫草和查干湖鱼头一样,都是营销的胜利。

在“夺命大乌苏”的带动下,2021年上半年重庆啤酒实现营收71.4亿元,同增27.5%,高端产品更是同比增加62.3%,其中乌苏势如破竹,在疆外销量同比增加89%。

重庆啤酒复活记

大乌苏“夺”了消费者的命,却“续”了重庆啤酒的命。乌苏给重啤(嘉士伯)带来的高端化效应让其他厂商羡慕不已。事实上,国内啤酒公司往高端——也就是高价——的欲望,已经非常迫切了。

从数据上看,2019年全球啤酒吨价的均值在6325元,日本大概是10000元、美国大概是8000元,我国目前是3000元。对比奶粉(全球最贵)和白酒(100美金以上价格带中国占90%),啤酒涨价的逻辑似乎行得通。

而且“提价”的确是啤酒行业唯一能讲的故事了,原因很现实:年轻人不够用了。

重庆啤酒复活记

在嘉士伯控股重庆啤酒的2013年,我国啤酒行业产销量突破5000万千升,到达顶峰,之后便逐步下滑。
背后是人口因素。啤酒的主力消费人群集中在20-45年龄段,过了这个年龄大部分都喝不动啤酒了。中国这一年龄段的人群占比从2011年的42%,萎缩到了2020年的35%,下滑明显。

重庆啤酒复活记

数以亿计的农名工群体,也曾经是消费“大绿棒子”的核心主力。在工地上,一份重油重辣的高热量盒饭,配上一瓶几块钱的寡淡啤酒,几乎是每一个体力劳动者在夏日的就餐标配。但随着中国适龄劳动力人口的“达峰”,这些消费也在走向萎缩。

重庆啤酒复活记

人口趋势的大背景下,停滞的又岂是啤酒?

如果翻开垂直消费品的数据,你会发现除了啤酒下滑外,白酒消费也在下滑;奶粉消费在停滞,方便面消费也在停滞;牛奶的增速放缓,调味品的增速放缓,花生油的增速也在放缓……

但“总量萎缩”意味着没有投资机会了吗?事情可能并非想象的那样:主流啤酒公司在2013年之后开始“认命”,接受了行业停滞的这个事实,然后在2018年前后停止价格战,股价在过去三年基本都涨了200%~300%左右,抵得上之前的10年。

我们在2018年发表的文章《啤酒的三国演义》里就已经指出:啤酒消费总量从2014年开始萎缩,国内5个玩家谁也消灭不了谁,它们共同瓜分了80%的市场,行业格局趋于稳定。

这是行业典型的“第四阶段”,也是“第二个黄金投资期”。如何理解?大多数行业都是“起于群莽,止于寡头”,大概能分成四个阶段:

第一阶段:需求爆发+供给爆发。一个新兴的行业通常会伴随着需求的暴发式增长,眼红的参与者自然会蜂拥而至,供给也会爆发,鱼龙混杂。这个阶段时投资的“第一个黄金时期”。目前新能源汽车就处在这个阶段的尾期。

第二阶段:需求放缓+供给扩张。爆发大都短暂和不可持续的,当行业需求开始放缓时,后来者通常还会前仆后继入局,供给继续高速扩张,竞争格局自然开始恶化,包括龙头企业在内的玩家利润率都会下滑,投资要避开这个阶段。

第三阶段:需求萎缩+供给收缩。当行业的恶性竞争延续一段时间之后,竞争力弱的参与者开始开始熬不住了,纷纷离场,行业的供给会大幅度收缩,可以称之为市场化的“供给侧改革”。

第四阶段:需求复苏+供给稳定。绝大多数行业的需求都不会一直萎缩(除非是功能手机和教培这种),等到需求复苏的时候,行业剩下来的玩家就会“坐享”竞争格局稳定带来的红利,赔率虽然小(空间没有第一阶段大),但胜在概率高(竞争格局的确定性高),这也是前文所说的“第二个黄金投资期”。

当然,上述四阶段的划分略为简单,具体每个阶段都要结合具体行业来分析。比如啤酒行业,投资圈对“到底最后剩几家才算格局稳定”这个话题吵了很多年了,如果参考美国和日本的“双寡头格局”,中国的“春秋五霸”格局似乎还不是终局。

但实际上,从2017年开始国内的啤酒公司就已经“卷不动”了——既然谁都消灭不了谁,而且需求还在萎缩,那还打个毛?于是竞争态势大为缓和,行业整体的税前净利润率从2017年的7%,提升到了2020年的9%。

除了竞争放缓,啤酒行业也出现了新的驱动力,也就是前文所讲的“提价”。所谓的“提价”并非简单粗暴地把5块一瓶的工业马尿提到10块一瓶,而是让消费者转去消费更高价格带的产品。

事实上,所有的啤酒公司都希望消费者忘记几块钱一瓶的啤酒,转而去喝那些名字稀奇古怪的的高价啤酒,比如青啤的奥古特和鸿运当头,华润的SuperX和马尔斯绿,百威的科罗娜、福佳、鹅岛,以及重庆啤酒(嘉士伯)的红乌苏。

会越来越多的消费品会重复啤酒的故事:需求停滞,但利润提升;总量萎缩,但消费升级。只不过局部的升级,掩盖不了整体的下滑。对于大部分消费品来讲,“量价齐升”的黄金时代已经结束了。

在人口和疫情的冲击下,啤酒的消费场景多了些暮气,少了些以前的喧闹:那些年,工地上人声鼎沸,绿色的酒瓶摞的老高;饭馆里门庭若市,烧烤摊上烟火缭绕,年轻人们吹着瓶嬉笑打闹,一切都像啤酒沫子一样新鲜和年轻。

无论阴晴圆缺,投资总能找到赚钱的缝隙;但年轻的时代一旦逝去了,就很难再找回来了。

重庆啤酒复活记

重庆啤酒复活记

[1] 啤酒的三国演义,饭统戴老板

[2] 高端新时代,盈利新起点——啤酒行业专题报告,国泰君安证券

[3] 大成基金刘明:没有预期到重啤突发公告,投资者报

[4] 重庆啤酒:疫苗局中局,商界评论

[5] 泽熙凶悍狙击重啤 最高疯赚近四成,新快报

[6] 一年暴涨680亿,重庆啤酒为何耍起酒疯,市界

[7] 无敌是多么寂寞,徐翔豪赌央企退市第一股,狱中坐收数倍浮盈,野马财经

[8] 市场潜力预期由1.2亿人口向3.5亿人口转变,华创证券

[9] 沉默的重庆啤酒现场:距离事件真相只有15米,理财周报

[10] 吴玉章:另辟蹊径攻免疫,中国科学报

[11] 重庆啤酒股价大跌是“黑天鹅”事件吗?上市公司会计问题

[12] 重庆啤酒公布疫苗数据 专家称医学败局已定,网易财经

[13] 高端啤酒排头兵,乌苏吹响全国化号角,德邦证券

[14] 起伏跌宕,朝日重升——日本啤酒行业专题报告,国泰君安证券

[15] 嘉士伯赋能西部龙头,“网红”乌苏迈向“长红”——重庆啤酒深度报告,浙商证券

[17] 啤酒江湖,上海交通大学出版社

[16] 百年青啤栉风沐雨,结构升级乘风破浪,西南证券

[18] 高端破局 中国最具成长的啤酒公司,申万宏源研究

[19] 啤酒经济学,中信出版社

[20] 我在泽熙学到的第七堂课,叶展

转自:https://mp.weixin.qq.com/s/MuB79qVv48uxD-WG1Bm9yA