张勇VS王兴:一场输不起的战争

张勇VS王兴:一场输不起的战争 

挡住美团、打败王兴,对张勇来说,这是一场输不起的战争

张勇VS王兴:一场输不起的战争 

 

近日,阿里巴巴和美团点评都发布了截至2020年6月30日的新一季财报。两家公司放出来的官方亮点图,阿里的主题是“稳稳的”,美团的主题是“消费回暖”。

 

除去各自吹牛逼的成分,阿里最大的亮点是阿里云收入增长59%,美团的最大亮点是外卖业务经营利润大涨至12.53亿元和新业务增速较快(22.1%)。表面看,两家公司不属于同一战壕,京东和拼多多更像是阿里的直接竞争对手。

 

但越来越多的投资者相信,美团才是阿里最大的竞争对手。背后的逻辑很简单:在天网(线上平台)和地网(线下物流)的基础设施已经完备的今天,实物商品和服务商品之间的交付界限早已模糊;和阿里一样,美团同时具备天网和地网的能力;且美团对阿里形成的是非对称竞争。

 

阿里的董事局主席兼CEO张勇、拉上蚂蚁集团的CEO胡晓明,一起大力支持阿里本地生活服务公司总裁王磊;显然,这团队配置,已经是把美团放在了一号敌人的位置。这样的定位,无疑也是承认了王兴的江湖地位:王磊不是对标王兴的人,张勇才是。

 

这一宿命从2015年10月美团和大众点评宣布合并,紧接着阿里二号人物蔡崇信主导拍板入股饿了么后就已经结下。五年后的今天看,阿里对于本地生活的战略判断没有错,但阿里依然低估了美团,没有在过去几年挡住美团的成长壮大。这个锅,范驰(原口碑网CEO,现阿里副总裁)、张旭豪(饿了么创始人)、和王磊都背不动。

 

张勇于2015年5月出任阿里CEO,2019年9月接任董事局主席。在阿里大体系里面,张勇的根基在天猫,后发力手淘和力推盒马想建立自己的遗产,并没有精力去顾及别的业务。而本地生活业务,在阿里大体系里面,主要是支付宝的母公司蚂蚁集团在推动。而对本地生活服务最有预判的蔡崇信,慢慢退出了阿里的日常管理,也精力不够。

 

这给了美团生存和发展的机会,到2019年时美团已经是一个GMV(交易额)近7000亿元的大平台。从体量来说,阿里数字经济体在2020年财年(2019年4月1日至2020年3月31日)的GMV高达70520亿元,美团不足阿里的1/10。甚至2019年京东GMV为20854亿元,拼多多为10066亿元,都高于美团;但这些不妨碍美团成为了阿里最大的威胁。

 

京东和拼多多看似抢的是阿里的核心业务,但这样的正面竞争,以阿里的战斗力,完全可以阻挡。无论是京东还是拼多多,看不到它们在正面战场打败阿里的可能性。而美团在生活服务领域建立了比阿里大很多的优势,从侧面逐步蚕食阿里的主战场,这让阿里更难受。

 

这是一场不对称的战争,打败一家巨头的方式不是用巨头擅长的方式打败它。阿里扶持本地生活服务公司,每年烧掉数十亿美元的情况下,竟然市场份额还越来越低,只勉强维持在30%左右。2020年第二季度,美团在外卖业务上的增速13.2%,比阿里本地生活收入的14.9%增速稍低,但实现了超过12亿元的经营利润。

 

如果让美团外卖成为美团的现金牛业务和利润的来源,这将支撑美团新业务的更快扩张;而美团闪购、美团买菜、美团优选,这些都越来越逼近阿里的核心业务。张勇大力扶持的盒马,如果哪天被美团买菜给弯道超车,面子实在会挂不住。

 

面子上更挂不住的是股价。2020年年初至今,阿里的股价涨了25%,而美团的股价涨了140%。截至2020年8月21日收盘价,美团的市值为1860亿美元,阿里7189亿美元,美团已经是阿里市值的1/4多。电商股大涨的背景下,阿里跑输了电商股涨幅的大盘。

 

作为CEO,张勇一个重要岗位职责是对股东权益负责,而股价的涨跌是其中最重要的体现之一。无论是对比美团,还是对比已经是1.65万亿美元市值的亚马逊,阿里的市值在过去一年的表现谈不上好。对于阿里的老人来说,让出权力可以,但当前的管理层得能确保他们的利益。

 

买亚马逊还是买阿里,这是很多投资者要做的选择;买阿里还是买美团,这也是很多投资者要做的选择。虽然很多投资者会两边下注做对冲,但数额上会有区别。很多人看多美团的同时,会看空阿里。资本市场上的钱,如果更多地流向美团,则意味着更少地流向阿里。

 

如果有一天美团的市值达到2000亿美元,张勇会怎么办?如果美团的市值超过2500亿美元,马云会怎么想?如果美团的市值突破3000亿美元,张勇的CEO位置是否还能继续坐下去?

 

挡住美团、打败王兴,是张勇保障阿里市值上涨,和保住自己CEO位置的唯一方法;对张勇来说,这已经是一场输不起的战争。

 

转自:https://mp.weixin.qq.com/s/m05qaIRbD1pJgZXQrekZOw

美团凭什么

 

 

美团凭什么

 

 

作者:姚书恒

支持:远川研究所消费组

 

 

 

2011年夏天,王兴匆忙地去了趟上海[1]

 

半年前,他拿到了红杉中国1200万美元投资,美团的团购业务走上快车道,每日交易流水超过500万,100多个城市都有站点:一头是在当地找餐厅、KTV、电影等线下商家合作推出优惠券,另一头放到网站上让消费者买,平台赚个佣金。

 

模式清晰,现金流又好,是个难得的好生意。但问题是,像美团这样的团购网站,当时有几千家。原本的细水长流,变成了简单粗暴的烧钱三板斧:高薪挖角、请明星代言砸电梯广告、用商品团购刷高交易量。

 

然而在一片喧嚣中,王兴既不天价挖角,又不砸广告,也不卖实物商品。本就处在行业第二梯队的美团,很快就陷入了被动的局面。

 

当时美团的上海总经理是王洋,他在家乡的老母亲崴了脚,这消息不胫而走,传到了竞争对手窝窝团那里。窝窝团的CEO徐茂栋立刻托人去王洋老家盐城,请了当地最好的四个医生上门给王洋的妈妈看脚,目的不言而喻。

 

王兴这次去上海的目的,就是给王洋做思想工作[2]。没想到的是徐茂栋除了会请四个大汉上门服务,还给美团销售骨干们送上了宝马和千万期权,于是王兴的思想工作还没来得及做,王洋自己就跳槽了,还顺带着挖走了100多位骨干员工。

 

那年的美团风雨飘摇:大街小巷全是竞争对手的广告,公司销售经理怀疑公司是不是快完蛋了,连广告都打不起。后来王兴和王慧文下去开动员大会,当地销售直接打断他:王总你别忽悠了,你就告诉我什么时候打广告,其他我都不想听[3]。

 

王兴很少出面回应外界的质疑,拿他自己的话来说就是,“一流的选择是做事,二流是评价别人做的事,三流是评价别人的评价”。因此,偶尔的几次露脸大多也只能用一句“ 我们只关注客户的需求”来概括。

 

更多的时候,他是在饭否和微博上讲一些天马行空的话。在四面楚歌的2011年,他转了一条微博:如果几年前的我是未被降服又无所适从的孙悟空,今天的我已经成了没有七十二般变化、只剩一念执着的唐僧。

 

美团做的生活服务业,确实跟去西域取经差不多,这是条巨大而漫长的赛道。

 

2013年初,王兴在公司年会上说,美团的交易额会在2020年达到一万亿人民币,当时的主流评价是“只能靠通胀“。但一万亿的数字是王兴经过缜密计算的结果,美团此后每年都在快速靠近当时设定的目标,2019年的交易额已经超过6800亿。

 

这一判断的背后,是美团十年发展中“用科学的方法论理解事物本身”的缩影,科学拆解、衡量、反复思考,这是美团做战略判断和公司经营的基础与核心。沈南鹏认为,王兴是是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一。

 

但也曾经有投资人这样评价王兴和美团:从死人堆里爬出来的。

 

 

 

01. 生死取舍

 

 

 

2003年11月,还在美国特拉华大学读博士的王兴给五个朋友发了封邮件,全方位介绍了资本主义的强大,顺带着描述了美国社交网站如火如荼的发展情况,邀请大家一起创业做社交网站。为了表示决心,王兴带头,先把学给退了。

 

两个人跟着他上了贼船:一个是大学室友王慧文,从中科院退学;另一个是高中同学赖斌强,从北电网络辞职。之后他们做社区网站、输入法、地图,没一个成功的。2005年12月,抱着破釜沉舟的心态,模仿Facebook的校内网上线了。

 

网站上线后,王兴立刻把办公室搬到了高校环绕的华清嘉园,接着带队潜伏到大学的晚自习教室,在黑板写“大学四年你有几个朋友?”然后配上校内网的网址;后来,他们又在春运期间租大巴,学生注册校内网就能免费坐车去火车站[4]。

 

地推效果立竿见影,几个月后用户就破百万。但服务器和带宽撑不住,王兴不得不去找融资。在红杉路演的时候,周鸿祎看了王兴一眼就转身走了,然后把500万美元给了校内网的对手占座网。捉襟见肘之时,当时的互联网一哥陈一舟找上门,开出了200万美元的价码。

 

那是2006年的秋天,在围绕卖和不卖争辩了两个星期后,王兴跟着创始团队在一家小酒馆吃宵夜,所有人都酩酊大醉,嚎啕大哭。王兴当场拨通陈一舟的电话:我们卖了。3年后,陈一舟把200万美元买来的校内网改成人人网,随后在美国上市,市值超过70亿美元。

 

而王兴则带着团队,在饭否网上又经历了一次意外。这些起伏,王兴都看在了心里。2010年,他又搞了一个创业项目,对标美国团购网站Groupon的美团。跟之前不同的是,这一回王兴对企业运营的现金流格外重视。

 

美团的经营模式,分两步。首先,找到本地的餐厅酒店KTV,拿到低折扣的优惠。然后,把产品放到网上卖给消费者。这样消费者以后拿着兑换券去门店就能享受低价优惠。跟“有用户、没收入”而容易导致弹尽粮绝的社交网站相比,团购最大的特点是消费者先预付,过一段时间才跟商家结款,现金流足够养活团队。

 

但王兴也没想到,会有几千个人跟着自己一起玩。2010年,市场上最多曾经出现过5000家团购网站。

 

当时,面临核心骨干出走,竞争对手围剿,王兴感觉光做思想工作解决不了问题。紧接着,美团迎来了大规模的内部调整。

 

首先是坚持消费者第一。2011年底,王兴觉得有点管不动美团了。当时几个主要竞争对手,大众点评、糯米,全都开了20到30个城市,在北上广深打得不可开交;拉手、窝窝团、团宝开了200到300个城市,开始大裁员。美团卡在中间,开了94个城市,摆在面前的问题变成了:该扩大战线还是收缩规模?

 

王兴作了一个对美团意义深远的决定:停止扩张,集中精力和资源服务好消费者。很快,美团就出台了保障消费者权益的措施,例如,允许用户把没消费的订单退款。

 

美团凭什么2011年3月,美团率先开启“过期退”政策

 

这个看起来简单、理所当然的措施,却如重磅炸弹。大量原本靠吃空饷活着的平台不得不跟进,结果资金链跟不上,抄作业把自己抄没了,团购的供给瞬间出现真空,消费者的选择变少。当时,恰好临近春节,为了增加消费者的选择,美团出台了公司史上第一次激励措施:谁能谈下更多商家,就给谁报销春节的来回机票。

 

春节之后,原本每天一单团购,变成了每天多团,成交量突飞猛进。到了2012年年中会议,上线商家多、已经盈利的城市经理,都被用轿子从会场门口抬进来,绕场一周抬到主席台上去领奖——光荣榜、自行车、以及一双由王兴签名的跑鞋[5]。

 

其次是向商家提供数字化服务。美团商家和业务遍布全国,如果IT系统厉害,相当于有一个卫星,能对全国的情况了如指掌,否则就是两眼一抹黑。2010年9月,美团拿到红衫的投资后,把别人用来打广告的钱,拿去为商户开发了一套自动结款系统。而有些竞争对手的结款还要靠上百位员工的手工算账[6]。

 

最后,也是最重要的一点,是长期有耐心。在2012年的年会上,王兴讲了一个挑战南极的老故事。阿蒙森团队只有5个人,但带了3吨物资,不管每天遇到什么天气都坚持走30公里。斯科特团队17个人,只带了1吨物资,天气好就多走,不好就睡帐篷。结果阿蒙森团队成功穿越南极,斯科特团队全军覆没。

 

整个2012年里,美团没有新开一个城市,全力服务好消费者。结果,对手因为烧钱太猛,纷纷倒下了。例如文章开头提到的窝窝团,用四个大汉感动王洋是它最后的高光,随后就开始大裁员。拉手融资后把钱花去请葛优卖广告,闯关IPO失败,兵败如山倒。阿里在推出聚划算后,风风火火的实物团购网站瞬间被团灭。

 

短短两年,浩浩荡荡的“千团大战”落幕。作为唯一的幸存者,美团在2012年按兵不动,却在2013年一口气开了70多个分站。

 

但没过多久,新的危机来了。

 

 

 

02. 黄山会议

 

 

 

2012年夏天,千团大战格局逐渐明朗之时,王兴让老同学陈亮成立了一个“西瓜小组”,研究怎么把酒店客房也搬上美团。陈亮带着几个产品经理和两个实习生,把第一个战场放在了文艺青年打卡胜地丽江。

 

为了省钱,他们没有去云南开站点,而是在北京天天给丽江当地的民宿、客栈打电话,一个月就签约了120多家酒店,然后用“圣诞节+元旦特惠”的方式卖出了远超预期的客房订单。这让王兴感到时不我待,立刻成立了电话销售中心,全面铺开。

 

紧接着,80多个员工一个月签了超过6000家酒店。在携程已占据高端商旅市场的情况下,美团用经济连锁和民宿打开了一片新天地,形势一片大好。

 

但接下来的五一假期,让团购模式的瓶颈以一种激烈的方式凸显出来:在热点城市南京,所有酒店都趁着旅客出游高峰拒绝了团购券,买了团购的用户没地方住,只能用钱投票。当天,美团的退款率高达100%。

 

团购扩张快,是因为不用碰商家的库存,在餐厅跑得通,但在酒店,团购解决不了一个“翻台率”的问题:高峰时间,不管是餐厅还是酒店,肯定都会优先服务全价顾客而不是团购顾客,但吃饭没位置等十几分钟就有了,酒店没房间起码要等一天。

 

此时,又一个问题摆在王兴面前:团购上规模很快,对美团有利;但长期来看,预订肯定比团购更能让消费者满意。美团要不要牺牲短期增长速度,重建酒店供应链?

 

2015年7月,美团全国的商务拓展团队带着放暑假的心态来到黄山,准备玩几天。他们不会想到,在接下来的3天里,所有人就只做了一件事:开会。主持会议的,是刚从万达跳槽到美团管酒店业务的郭庆[7]。

 

郭庆在会议现场打开美团,选了大连市的十家酒店,当着所有人的面买了团购券,然后打电话去问能否入住,结果有八家回复说不能住。紧接着,郭庆用预订的方式,选好房间和入住日期,再打电话去问,所有酒店都说可以入住[5]。从团购转向预定,就这么成为了全公司的共识。

 

但问题又来了:预订的体验比团购好,那转成预订之后要提价吗?大家在这个问题上争论了三天,还是回归到了美团的核心价值观上:以客户为中心。最后决定,以团购的价格转型预订,让消费者有更好的体验,让商家有更好的现金流和经营自由度。

 

“黄山会议“之后,美团的程序员很快就做了一套名为Ebooking的酒店管理系统,酒店老板可以用来管理自己的房间库存、订单和优惠折扣。但问题是,绝大多数酒店老板不是程序员,而是四五十岁的叔叔阿姨,属于正宗的互联网文盲。

 

美团凭什么2012年,技术部喊出了“要么牛逼,要么滚蛋”的口号

 

为了加速业务上马,王兴索性把地推团队全都变成了商家客服。手把手教酒店老板和前台操作,在临走时,还在他们的电脑屏幕角上贴上便条,上面写好各种操作步骤。如果商家还遇到问题,地推团队就在微信上跟老板们视频讲解。

 

半年之后,美团上的20万家酒店中,90%都转型到了预订模式,酒店业务也成了美团利润率最高的业务。

 

紧接着,美团走向了成立以来最为旷日持久的鏖战。

 

 

 

03. 双峰鏖战

 

 

 

2013年春天,美团又成立了一个研究团队,这回带队的是元老人物王慧文,团队兵分三路去研究三家送外卖的公司:美国的祖师爷GrubHub,和中国的两个后起之秀,到家美食会与饿了么。

 

当时,国内互联网公司都喜欢直接对标美国的相关公司,用来估算市场和收入规模。这导致了当时国内送外卖的公司对自己的订单数量增长速度足够满意。但王慧文却非常疑惑:GrubHub经营10年才做到日均十万的订单量,难道中国外卖市场的体量会不如美国?

 

紧接着,王慧文派出两队人马,从线上、线下一起研究当时在学校市场渗透率做得最好的饿了么。在线上,美团统计了饿了么网页上显示的订单信息,对它进驻的12个城市的的订单量进行排序,前四位的上海、北京、广州和杭州没有太多意外,但第五名却是福州。

 

做过校内网的王兴和王慧文马上意识到:如果福州排第五,那就意味着饿了么起码有20个城市没做好。例如,放着有100万在校大学生的武汉,饿了么做了4年都没有进驻。而线下的调查带来了更有价值的信息:饿了么只是把学校周边有外卖业务的餐厅放上网,这个策略帮助它快速度过了创业的启动期,但此后却没有及时升级服务。

 

后面发生的就是被媒体翻来覆去描述的东西:美团借助团购积累了大量商家资源,迅速杀向外卖业务,同时,他们还让那些原本不做外卖的餐厅也做起了外卖,通过增加供应,让用户有更多选择。

 

2013年12月,美团外卖正式对外公布,一下子就进驻了30个城市,其中18个是饿了么没有涉足的空白市场,市场份额几乎在一夜之间从一家独大变成了分庭抗礼。

 

美团凭什么2013年底,外卖业务上线后,美团单日交易额过亿

 

三年后的冬天,饿了么拿着刚刚到手的融资,发起了一场名为“冬季战役”的大规模补贴战。一边补贴商家、用户,一边高价挖角美团骑手,在部分城市的外卖市场占有率重新超过美团[8]。此后,以共享经济为名的互联网公司做着类似的事情时,人们总会以美团和饿了么的鏖战作为一切故事的开头。

 

外卖战争的转折点发生在2017年的春节前夕。美团的外卖团队开始一个人头一个人头地计算,如果春节不停业,需要多少个骑手,以及什么样的物资储备。紧接着,“春节不打烊”的口号对外公布,靠着远高于同行的骑手返岗率,美团赢回了春节之前丢掉的市场份额,而且还充分锻炼了在春节期间人力短缺时的运营能力。

 

此役过后,美团一举坐稳了外卖行业的老大地位。而当时外界还无法预知,在除夕期间积累的调度资源的经验,将在几年后的一次特殊春节中,承担起更重要的作用。

 

而在这场战争还没平息之前,王兴在内部讲话里抛出了另一个被人反复咀嚼的论调:互联网的上半场结束了。

 

 

 

04. 数字改革

 

 

 

在王兴看来,互联网的上半场,是需求侧的数字化,也就是让消费者都用上手机、上网下单。而下半场,将是供给侧的数字化,商家要降低成本、提升效率,让消费者享受更好的服务。随后王慧文补充说:中国餐饮行业的成本和效率有25%的改善空间,但改善不会自己发生,必须由美团来驱动。

 

长期以来,中国的餐饮行业有三大特点:第一是环节太多,柴米油盐酱醋茶,质量把关难;第二是工业化程度太低,小作坊为主,不发生食物中毒就算食物安全;第三是产业规模大,长年稳定增长,但单店、单个品牌瓶颈明显。这些特点注定了美团要在餐饮商家中推动改革,将是一次艰辛的长征。

 

因此,尽管从2017年开始,美团已经是最大的本地生活服务平台,数百万外卖骑手连接着商户与消费者,但外界对美团的质疑却从未停止,甚至出现了一个奇观:亏损,被质疑;盈利,继续被质疑。

 

美团凭什么
2017年2月,王兴说,这把椅子上坐着我们的客户。

美团曾经因为长期亏损而备受批评。从2010年创立,到2018年上市,美团进入的每一个领域都是毁天灭地的竞争强度:团购、酒店、外卖、打车、单车、生鲜等等,无一不是需要大量前期投资,无一不是强敌林立,王兴也因此被称为“半个互联网的敌人”。而现在好不容易坐稳外卖龙头,却又要搞快驴、ERP系统等改造商家的业务,还要亏到什么时候?

 

然而,当美团真的开始盈利,质疑声反而更多了。广东、四川、河北等地的餐饮协会纷纷指责美团佣金太高,挤压了商家的利润。美团似乎并不热衷于给自己辩解。事实上,美团外卖的佣金虽然高达496亿,但整体佣金率在过去3年里几乎没涨过,而且这佣金分摊在400万外卖骑手身上根本不够用,每天得给骑手发1.1亿的工资。

 

在今年一季度全国餐饮门店万马齐喑的时候,北京连锁快餐品牌南城香,却在1月29日就有40%的门店恢复经营,到3月13日,90%的店面恢复营业,收入接近正常时期的一半,而外卖业务则恢复到之前的75%,既不需要贷款,也没有拖欠供应商款项,更没有裁员。

 

南城香能在极端考验下做到这些,跟过去几年与美团深入合作密切相关。汪国玉在2001年创立南城香,卖烤串、盖饭等快餐,但2008年以后每况愈下,不断裁员。直到2015年上线美团外卖,才迎来了新生。

 

美团几乎手把手改造了南城香。传统餐饮门店,堂食空间大,厨房空间小,但随着外卖订单越来越多、外卖部分取代堂食,这种空间划分显得不合时宜。于是,南城香增加了厨房、外卖取餐区面积,缩减了堂食区域。改造后的结果远超预期:2018年,南城香在美团上的日均外卖订单超过了2万单,每月外卖收入从平均80-120万元激增到1500万元左右[9]。

 

美团对南城香的数字化改革初见成效,但它的供给侧改革,能惠及更多商家、更多消费者吗?

 

 

 

05. 幕后崛起

 

 

 

1月30日,在被封锁的武汉,武汉大学人民医院的食堂经理李大双,给美团快驴打了一个紧急求助电话:封城之后到处买不到食材,医院食堂的库存只够吃两天了,能不能赶快帮帮忙[10]?

 

武汉大学人民医院是武汉市指定的发热门诊医疗机构之一,有1600张病床,当时每天在这里用餐的医护人员和患者超过2000人次,随着收治的病人陆续增加,食材库存迅速告急。而美团快驴则是美团专供商户食材的供应链业务部门,在特殊时期为医疗机构开通了绿色响应通道。

 

接到紧急求助电话后,美团快驴的武汉运营人员一边了解具体需求,一边在盘点库存、组建履约团队。当时武汉已经进入封城后的第5天,全城物资和物流都非常紧缺,快驴的部分商品库存、运力也出现不足。

 

但此前在外卖战争中打赢了春节战役的美团,在调配资源上有足够的经验和办法。身在北京和石家庄的产品、物流团队连夜响应、加入援助,为医院调度人、货、车,沟通各部门打通障碍。第二天下午4点,1.7吨的食材准时配送到武汉大学人民医院,解决了全院的吃饭问题。

 

美团凭什么疫情期间,美团外卖骑手运载物资

 

能成为“战时血管”、在特殊时期维持民众基本需求,靠的是平时下的硬功夫。

 

2018年,王慧文在《新餐饮的几个趋势》的演讲中阐述了餐饮业的四个变化:线上线下一体化、数据化、全渠道化、餐饮零售化。他认为,除了满足C端的消费者, 美团还要帮助B端的餐饮商家提升经营效率。在这条道路上开疆辟土的业务,就是美团快驴。

 

快驴在2015年就上线了,在2018年成为独立的快驴事业部,开始规模化运作,为餐饮门店集中采购、送货上门,将商户从繁杂耗时的日常采购中解脱出来。到去年底,已经覆盖了全国22个省、45个城市。 

 

在整个疫情期间,快驴对餐厅、医院食堂、养老院等社会餐饮和机构客户做到了“保价不断货”,正是依靠过去2年多建立起来的稳定供应链:首先,美团快驴实地探访生产环境与生产流程,保证货源;其次,由于平台体量大、议价能力强,保证价格平稳;最后,在城市有中央仓储,来自各地的食材先进中央仓再进物流配送体系,物流成本和损耗低,配送效率高。

 

近一个月后,2月23日,国新办在武汉举行新闻发布会。不同以往,这次在台上发言的是一位美团外卖的骑手,吴辉[11]。

 

吴辉是武汉本地人,原本在除夕已经放假在家,但一边吃着火锅,一边刷着新闻消息,看到有一线工作的医护人员只能吃泡面,心里头很不舒服,于是就决定,春节期间继续送外卖。结果,大年初一的第一单外卖,就来自中南医院呼吸内科。

 

吴辉当时心里有点打鼓。可是在做好防护措施、送餐到医院里,看到一切都井然有序,也就放下心来了。后来他又接到一份与众不同的订单,订单的备注上写着:妈妈做的饭,给爸爸送去,我爸爸是前线医生,谢谢小哥了。他拿到晚餐后马上直奔前线。

 

像这样“奇怪”的订单,后来越来越多。买药、买体温计、买口罩、买酒精、买菜等,吴辉接到用户订单的需求都是最紧俏的物资,但他总是尽力满足。武汉街头的酒精和消毒液基本都断货,遇到有药店良心价限量卖口罩,他就排队买两包。发现少量药店还能买到体温计,他本来想全买光分给顾客,但一转念,只买了四个。

 

美团外卖骑手能在用户最需要的时候提供帮助,背后是美团已经成为国内最大本地生活服务平台,汇聚数以百万计的商家和骑手,保障了服务供应和物流配送能力。因此,不论是送外卖,跑腿还是送蔬菜、订酒店,也不管情况有多恶劣,都服务着全国人民的正常生活。

 

美团不是只把线下服务搬上网,美团本身就是本地生活服务。

 

 

 

06. 有为无为

 

 

 

2010年美团刚诞生的时候,每天只上线一单团购,十年后,它已经成了覆盖团购、外卖、生鲜、网约车、休闲娱乐、酒店住宿、旅游、婚庆等多种场景的超级服务平台,市值超过6500亿人民币,这样不断扩张服务品类的发展路径,促成了那个互联网产业经典一问的诞生:美团的边界究竟在哪里?

 

回溯美团的发展历程,王兴围绕餐饮、围绕生活服务这一个大的战略方向始终没有变过,虽然美团这个过程中也走过弯路,比如排队机,但在这些琳琅满目的业务中,始终都有一条清晰的发展路线:满足消费者的本地生活服务需求。

 

从增加商家、过期团购退款,到转型酒店预订、给消费者送餐送生活物资,美团在不断扩大企业的业务边界和承担相应的试错成本的时候,又延伸出第二条路线:以数字化改革让商家变得更高效。

 

满足用户需求和增加商家供应,是美团长期发展的双核心动力,遵循着美团“以客户为中心”的价值观,其实就是:长期价值高于短期利益,优化服务高于赚取利润。

 

但要做到这一点,并不是一件容易的事情。因为一个公司能做到的业务可能是有限的,而消费者和商家的需求却可能是无限的,在这个有限与无限之间,是美团的有为与无为。

 

2018年8月,美团召开第二次“黄山会议”,主题就是“直面痛点,大搞服务”。直面痛点的方式非常直接:在现场大屏幕上,一边滚动播放微博用户骂美团,一边播放客服的投诉录音[12]。之后的一年,每周开一次服务专题会,每次一开就是半天。

 

当时酒店行业正受到滴滴、Uber的影响,其他平台都在做抢单,美团不做;之后的在线选房、转售,美团也没做。在外界的喧嚣中,美团埋头做了两个系统:美团超脑系统、餐厅RMS系统。

 

美团超脑的作用是优化用户和商家的联结效率。目前,美团配送在全国2800余座市县有近万家配送站点,服务360多万商家和4亿多用户,配送骑手达400万人。在每笔订单上,超脑可以在用户下单后0.55秒钟以内,就把订单和配送线路指派给骑手。

 

以这套系统为基础,美团在过去三年外卖佣金率只上涨0.7%的情况下,让外卖业务的毛利率从8.1%提高到18.7%。说人话就是,在佣金率基本不变、骑手收入没有下降的情况下,美团超脑靠提高了10%的配送效率,由此才得以在今年以来新招收超过80万名骑手,不仅保证了物流通畅,还发挥了就业稳定器的作用。

 

美团凭什么
美团技术部门开分享会,大家踊跃参与

 

如果说超脑是连接用户和商家的运输队,那门店RMS系统就是修路,帮助商家实现数据化管理,提供包括点餐、收银、外卖、厨房管理、进销存、会员营销、财务报表等在内的解决方案,让数百万商家逐步实现精细化运营。

 

但技术不是凭空诞生的,技术的背后是人才。在2016年的一封内部信里,王兴就强调,“人是公司最重要的资产。能不能培养一支既懂互联网、又懂生活服务垂直行业的队伍,将是我们打赢’下半场’的根本保证”。

 

2019年下半年,王兴又连续两次在美团内部会议上提出,要让新一批各层级领导者成长起来,让组织不断迭代、不断增强。随后,美团大学开学,云集了美酒学院、袋鼠学院、美业学院、餐饮学院、结婚学院、闪购商学院、配送学院和客服学院等十五大学院,覆盖全国455座城市,成了生活服务行业的基础设施。

 

回望服务业在大国经济中的百年历史,美国的服务业产业人口占比在20世纪之初就超过第一产业,并在2010年之后达到80%,在这100年的时间内,美国持续转型成为服务密集型经济,进而享受到了全球最顶尖的技术创新和消费升级两大浪潮。

 

而在中国,2011年服务业的劳动力数量史上首次超过第一产业,未来它的潜在增长曲线将是美团最大的红利,也是中国经济转型和升级的最大红利。

 

从某种角度来说,这家公司是整个中国茁壮成长的缩影。

 

 

 

07. 尾声

 

 

 

美团如今拥有400万外卖骑手。这是近富士康员工的四倍,相当于整个吉林市的人口数量,在人类商业史上,几乎没有哪一家企业达到如此的管理规模。

 

2019年,北京的美团骑手常包红成为了所在站点的“单王”,月收入超过一万元。他在接受《新闻联播》采访时说,“靠着送外卖,养活了父母妻儿,患上了老家的欠款。”疫情期间,美团骑手在武汉承担起了医疗物资、医生餐食和居民日常用品的配送工作,他们同样是城市的英雄。

 

从2013年到2019年底,有43.2万国家建档立卡的贫困户通过成为美团骑手实现了就业增收,他们中的近45%月收入达到了5000元以上。对于同在这个国家生活的千百万老百姓来说,美团骑手是他们能想到的待遇最好、最体面的工作。

 

在成立十年之后,美团成为了中国互联网产业的一个巨无霸。王兴也许算得出美团每一年增长的交易额,但他在十年之前无论如何也想象不到,他的公司正影响着400万骑手的日常生活,600多万家活跃服务业商户的业绩报表,百万乃至千万服务业者的起落浮沉。

 

自资本主义诞生起,“赚钱是企业最大的道德”便成为了一句无可置疑的准则。在经历了很多次危机与经济衰退之后,人们应该意识到,赚钱只是企业的一种本能。一家企业真正的道德,是在赚钱的同时为整个行业注入活力,为商业环境带来繁荣,为社会创造价值。

 

美团总有一天会成为商业史上浓墨重彩的一笔,但现在,这个254.3MB的App正承载着很多人的生活与希望,还有一些更重要的东西。

 

 

全文完。感谢您的耐心阅读,请顺手点个”在看”吧~

 

 

美团凭什么

 

参考文献:

[1]. 王兴的至暗时刻,i黑马

[2]. 追梦的人:美团上海大区总经理王洋的故事,TechWeb

[3]. 美团网:幸存者与通吃者,财经天下周刊

[4]. 九败一胜,李志刚

[5]. 美团网:幸存者与通吃者,财经天下周刊

[6]. 美团的奥秘:与王兴聊技术的力量,程序员

[7]. 美团“房战”,浅黑科技

[8]. 饿了么美团的“囚徒困境”:无路可退,无法结束

[9]. 在美团外卖的助力下,南城香是如何摆脱经营困境的,美团研究院

[10]. 美团武汉战“疫”,界面

[11]. 受邀参加国新办记者会,这位武汉骑手到底说了什么?,美团

[12]. 美团酒店的那群“蚁人”,蓝洞商业

转自:https://mp.weixin.qq.com/s/do5ZdZxTNIy41QbaQISWNw

滴滴硬刚美团,谁会先认怂?

 

2016年乌镇峰会期间,在程维和王兴还能坐下来畅谈互联网、创业、竞争和友情时,王兴曾经讲过这么一个故事:
F1两大车王舒马赫和阿隆索有过一次很经典的最后对决,双方非常接近,长时间齐驱并驾。谁能赢就看最后关头谁先松油门,或者谁先踩下刹车。经过激动人心的僵持之后,阿隆索最终胜出了。事后别人问他为什么能赢,他说,那一刻我是这么想的,大家都不松油门的话,可能双双车毁人亡,然而他有小孩,我没小孩,他应该会让我。
“极致的竞争是残酷的,”王兴总结道,“竞争到极致的话,对人性是一个考验。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
王兴(最左)和程维(最右)
严酷的商业竞争会摧毁人性吗?
起码友情很难经得住考验。王兴和程维的故事证明了这一点。
讲那个舒马赫和阿隆索的故事之前,程维和王兴已经作了5年老友。2011年初识时,两人都不像如今这样叱咤喑呜,不能说是小角色,但也不是无可取代。美团当时市场份额排不进前三,迫切需要资金的王兴接受了阿里的5000万美元,阿里方面负责和美团对接业务的,正是当时在支付宝工作的程维。
如你所知,美团和阿里的蜜月很快就结束,而两个年轻人在工作中结下的友谊则延续了下来。王兴、程维和晚一些结识的张一鸣,年龄相仿,知识结构和视野随着时代涨潮而完备和开阔,野心勃勃,困难也类似——作为各自领域的小巨头,他们的脸上时刻能看到BAT这几棵大树投下的阴影。这些因素促使他们走近,结下了一段友谊,据说三人有一个微信群,经常聊得热火朝天,互相支招、争辩;一起吃饭也是常事。
这段友谊虽然松散而脆弱,但因为少见而在中国互联网史上微微发光——光是为把群建在微信还是钉钉上,马云和马化腾估计就得争得打起来。
谁也想不到,乌镇言欢后,才两个月多一点,王兴和程维便正式决裂了。2017年2月14日,情人节,程维和王兴一起吃了顿饭,分手之后,程维看到了一条新闻:美团上线了网约车业务。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
两辆原本在不同赛道飞驰的跑车,开始挤在同一条赛道上,像舒马赫和阿隆索那样,“并驾齐驱”。
程维把这视为宣战,他第一时间关闭了滴滴APP上的美团接口。王兴隔空喊话:“大家得接受竞合是未来的新常态。”几个月之后,同样是接受小晚专访,程维对此的评价是带着强烈情绪的三个字:“假惺惺”
他用投石机轰出5个字:“尔要战,便战。”
一年之后,两人在乌镇再次联袂出场,但促膝长谈已经不可再现,能远远隔着坐到一张桌子边,还得归功于马化腾。
盛宴不常,盛筵难再。自那之后,中国互联网一派和谐的景象急转直下,AT双雄仍然优势明显,但在小巨头们的强烈冲击下,乌镇那张饭桌四分五裂,腾讯的意志已经没法再主宰同志哥的行动了,中国互联网产业的新秩序在纷飞的战火中渐渐现出雏形。
王兴和程维决裂15个月后,随着抖音和快手将内容生态竞争从图文拉拽进视频时代,张一鸣和盟主马化腾公开决裂了。乌镇秩序终于在形式上也正式画上了休止符。
每个人都想成为新秩序的一极,都怕被他人主宰。三个年轻人驾驶着由雄心和焦虑混合驱动的时代快车,不断拓展业务的边界,不断擦枪走火。
美团和滴滴在疾驰中试探、碰撞、压制、反压制。在一系列小规模的摩擦之后,程维最近扔出了一枚核弹:青桔单车融资10亿美元,自摩拜ofo倒下后,共享单车略显沉闷但安全的美团青桔哈啰三头和平相处的市场格局终于被打破,竞争烈度提升到了新层次,空气中开始弥漫硝烟的味道。
看到这条新闻时,王兴耳边不知道会不会响起那五个字呼啸而过的声音:“尔要战,便战。”
战斗已经开始,目标就是胜利。然而,美团和滴滴各自都已庞大无比,击败这样的对手,哪怕AT都难以做到。可以预料到的是,这会是一场漫长的战斗,一城一池的得失不会影响双方长期对峙的大势,正如王兴自己所说,“如果美团和滴滴打起来,这不是一场战役,这是‘战争’。”
谁能、怎样能获得最终的胜利?王兴和程维两人,谁会先松油门呢?
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
青桔拿到的10亿美元是什么概念?即使在摩拜和ofo比赛烧钱时,这两家前共享单车领头羊也没有任何一轮融资额接近过这个数字,摩拜拿到的最大一笔融资是6亿美元;ofo的8.66亿美元融资额看似很高,但那是把车抵押给了阿里。
值得注意的是,10亿美元投资中,有8.5亿是滴滴自己出的。程维出手的背景,是美团正在扩大单车优势的阳谋。
据北京市交通委相关数据显示,美团单车3月份在北京地区的平均骑行量增长了187%, 与青桔单车的竞争中越发激烈。
另一件事是,王兴把电单车视为下一个发展重点,并投入10亿元进行布局。据媒体报道,美团在4月下单了百万辆以上的共享电单车订单,还在全国多个区域征召代理机构及人员,准备大举探索电单车商业化。
3月,美团联合创始人王慧文在接受媒体采访时表示,2020年美团单车的重点是加大投车,“不论多少个城市,全部加大投入”。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
这些动向,不可能不落入程维眼底。
滴滴创立之初竞争激烈,程维曾在办公室里挂了一个条幅,上书“日拱一卒”。
后来滴滴日渐成为出行领域的王者,程维又撤下了这个条幅,换成了“虚心”二字。
成功之后尽显大哥风范的程维,其实内心那个 “日拱一卒”并未走远。更何况,向他发起挑战的还是“假惺惺”的王兴。在美团2020发力共享单车之后,程维不但“拱卒”,而且乾坤一掷,“出車”了。
这不是程维在近两个月内第一次向王兴出手。
3月16日,滴滴官宣,即日起,该公司在郑州、上海、深圳、重庆等21个城市上线跑腿服务。这是继滴滴试水外卖业务后,再次拓展本地生活服务领域。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
据Tech星球报道,滴滴对外表示疫情期间上线跑腿业务,是为了增加代驾司机收入来源。
但跑腿业务上线的时间点颇为耐人寻味。
3月30日,美团发布了2019年财报,其中对网约车业务仅仅用一个不痛不痒的“对经营亏损的控制已经得到改善”作为评价。之所以亏损得到改善,是因为美团改变了思路,不再采用重资产自营模式,而是推出聚合模式,接入第三方做平台,避开了和滴滴正面竞争,不用大量烧钱,但也意味着让出了网约车这条赛道主路。
随着疫情的发展,这几年势头强劲的美团少有的陷入了一种被动挨打的状态,一些地区的餐饮协会相继发难,质疑美团收取佣金比例过高。一番折腾之后,风波方才平息。
虽然如此高调,滴滴的日子其实也不好过。自媒体“新零售商业评论”指出,随着网约车市场交易规模增速放缓,滴滴主营的打车业务已经达到利润顶峰,靠用户规模吃红利的好日子在2018年末戛然而止,这使得滴滴不得不在2019年裁员15%。而2020年新冠疫情这只黑天鹅的降临,让滴滴雪上加霜,估值一再缩水。
这时候滴滴上线跑腿业务,除了试错之外,当王兴狼狈之际,不趁机朝美团腹地扎一刀,实在不符合程维以往在与快的竞争中“日拱一卒”的风格。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
朋友的背叛,通常比敌人的压迫更加刻骨铭心。
镜头摇回到七八年前,两人还是朋友和合作伙伴。当时程维还在支付宝,因为每天加班打车非常不容易,萌生了制作一款打车APP的创业念头。谁能帮自己“掌一眼”呢?程维想到的第一个朋友,就是王兴。
项目方案出来之后,程维兴冲冲地拿着APP初稿去找王兴,结果被王兴当头泼了一盆冷水:注册流程体验太差,垃圾!程维虚心接受,回去就按照王兴的意见加以改进了。
结果几年过去,那个当初帮兄弟掌眼的朋友,突然闯进了兄弟的地界。
2017年2月,毫无征兆之间,美团打车悄然上线,第一站在南京开始拓客。
程维问王兴,为什么这么做?
王兴给出的回答是:“想就试试”。
从2017年后10个月美团打车的发展来看,王兴进军打车市场并非试试而已。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
到2017年12月底,经过10个月的酝酿和尝试,美团打车业务已经“迈出了走向世界的第一步”,以南京为起点,开始了首轮北京、上海、成都、杭州、福州、温州和厦门七个城市的扩张。到了2018年1月初,美团打车当时据说已经凑齐了北京的20万“开站”用户。
程维针锋相对:在滴滴内部研究孵化许久的滴滴外卖项目被正式端了出来。
其实程维在这件事情上犹豫了很久。
“滴滴内部的团队研发外卖产品其实有一段时间了,之所以一直没有上线发布,可能是在等美团的动作”,在接受36氪采访时,有接近滴滴的消息人士这样表示。
2017年12月底,王兴正式宣布成立美团出行事业部,并将下一轮融资40亿美金的大部分都用于发展这个新兴业务。
程维坐不住了,出手如雷霆,不留余地。
2018年4月9日,滴滴外卖在无锡上线,和美团展开了一场名副其实的补贴大战。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
据媒体报道,当天滴滴外卖推出下午茶20元减18元的优惠,美团马上给出20元减15元的红包,一路比拼下来,甚至出现了1分钱的订单。
超高补贴催生了用户、商家和骑手的薅羊毛狂欢。订单雪片一样飞来,导致不少餐厅爆单,被迫暂停营业;骑手每单收入飙升了四五倍,在高额提成的吸引下,苏州等周边城市的骑手纷纷涌向无锡,很多美团和饿了么骑手跳槽去了滴滴。
当天晚上,滴滴发布海报,单方面宣布胜利:当日订单达33.4万单,市场份额跃升至第一。美团马上也贴出海报反击:“你!又不是个演员,别设计那些‘第一’的情节,没意见,我只是想看看你怎么圆。美团外卖无锡市场稳居第一!”
程维烧起钱来从来不手软,之前网约车大战时,他曾经一周烧光1500万美元,滴滴外卖在无锡一天补贴数百万元,对他来说只是小意思。团购起家的王兴当然也是烧钱大师,两人对峙,让无锡外卖之战显得分外魔幻。
就在各方力量汇聚而来,渴望在这场烧钱狂欢中薅到更多羊毛时,据AI财经社报道,4月11日,无锡市政府相关部门约谈了美团、饿了么、滴滴三家外卖服务平台,直指外卖平台涉嫌构成不正当竞争行为和垄断经营行为,强行终结了这场大战。
与此同时,在上海和南京,网约车补贴大战也在上演,只是进攻者的角色换成了美团。
看似轰轰烈烈,其实美团和滴滴都被羊毛党薅秃了。
继2017年亏损25亿后,滴滴2018年再次巨亏109亿元,累计亏损额高达390亿元。政府出手和财务压力,导致滴滴外卖在国内悄然下线,咽不下一口气的程维转手增资了饿了么。
美团打车那边也是一样,在上海,美团打车从上线到补贴停止仅仅用了不到3个月的时间。到了2018年的后半年,美团打车逐渐从自营的平台转成了一个聚合打车软件的订单分发平台。
程维和王兴都意识到,扎向对方腹地的这一刀刺空了。
但那只是单次战役的结束,正如王兴所言,美团和滴滴一旦开战,那就不是一场战役,而是旷日持久的战争。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
王兴和程维都是出了名的狠人,滴滴和美团都有来自阿里的狼性基因,两家公司从事的都是本地生活服务领域,在某种程度上,他们迟早会成为敌人,稀奇的倒是,他们居然做了那么久的朋友。
他们可能仍然珍视友谊。否则2017年12月,接受小晚专访时,程维就不会否认和王兴不再是朋友,说他们仍然有联系,“平均一个月能见一两次。”然而“假惺惺”的评语,和“尔要战,便战”的宣言,也是那时发出的。
割裂程维和王兴的,决不是他们的个人意志,而是美团和滴滴各自的发展路径和业务逻辑。
滴滴是一路从对手的尸体堆中杀出来的。挡滴滴道的公司,要么被滴滴击败,要么被滴滴吞并。别看滴滴后来也搞开放平台,其实程维更推崇赢家通吃。在2016年那次闭门会议中,王兴那个“舒马赫有孩子所以松油门”的故事,是被程维这番话勾出来的:
“互联网到最后每个纯粹领域里面只有一个胜者,哪怕像阿里和京东,这么大体量,还在拼命互掐。大家都知道——你要赢,要不然就是死。
程维在接受小晚采访时表示,滴滴的战略非常清晰:一是国际化,二是推动共享新能源汽车,三是无人驾驶。这三块都围绕出行,连接非常紧密,因为出行这块蛋糕足够大,足以支撑滴滴成长为巨兽。在出行这块“纯粹领域”中,程维不容卧榻之畔有他人酣睡。滴滴还未上市,如果对手养成气候,无疑会对滴滴的估值产生影响。所以程维不打则已,一旦出手,就是火力全开,饱和攻击,比如和Uber的补贴之战,以及上文提及的无锡外卖之战。
王兴的四处出击,无所不至,既是自觉的选择,其实也是出于无奈,因为光靠外卖业务,很难让美团盈利,尽管美团的外卖市场占有率已经接近70%。在这一点上,美团的主业外卖和滴滴的主业网约车形成了鲜明的对比,后者在盈利能够力上显然要比前者强大得多。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
在这个意义上,美团有点像AWS未有大成之前的亚马逊:已经在主业上做到极致,但仍然难以盈利。所以,美团必须不断扩展边界,以便找到属于美团的“AWS”,这在外界看来极具侵略性,一度传说半个互联网都是美团的敌人,但可能只有王兴自己清楚宝宝心里有多苦,对美团来说,一旦停止探索边界,也许就意味着死亡。
在16年乌镇那次闭门会议上,王兴委婉而略带歉意地向程维暗示了美团捞过界的原因:在中国创业者扩张自己的边界,其实不是因为侵略性,而是为了增加自身的安全感。弦外之音张一鸣听明白了,所以他后来透露早在那时候就知道美团要进军出行,而程维直到看新闻才明白,还专门去找王兴质问,就有点过于直男了。
作为中国最优秀的两位企业家之一,程维和王兴的竞争,当然不至于走到阿隆索设想中互不相让以至于车毁人亡的境地。除了放弃和失败,两人分别在探索第三条路,这条路在王兴那里是“当老二”,在程维那里是“合并”。这当然又和程维专精一道、王兴四面出击相关。
王兴收兵网约车赛道,避免了和滴滴陷入超限战,但“核战争”仍有爆发的可能,如果滴滴将共享单车或者说两轮车列入出行战略,以程维对“纯粹领域”的捍卫决心,一场大战势在必然。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
相关数据表明,2019年第三季度,美团外卖的渗透率提升至15.9%;而作为智能出行领域的领头羊,滴滴的渗透率最高也不过3%。
王兴从2017年开始就在大谈特谈无边界的战略,哪怕恶了自己最好的朋友,也要尝试进入各个线下生活服务轨道,使得业务边界越来越模糊,美团也在2019年第一次实现了盈利。
要说程维不羡慕,那肯定是假的。
3月24日,滴滴发布全员内部信公布了未来三年的目标:日单数超一亿,国内出行领域渗透率超8%。
根据滴滴CEO柳青在2019年7月发布的数据报告推算,滴滴每日最高峰值也不超过3000万单。“滴滴现在最大的壁垒就是规模”,在最近一次接受采访时,程维的回答饶有深意。
“共享单车车辆投放那么严,就算全国渗透覆盖,峰值最多也就是2000万单”。有业内人士这样表示。
滴滴硬刚美团,谁会先认怂?
因此,想要实现这个目标,从共享单车每日2000万单中能切出多少,决定了程维定下的日均订单过亿目标实现的底数。而目前尚未出现明确政策限制的共享电单车,已经成为滴滴必须抓住的一块新蛋糕。
这也许滴滴日子再难过,程维勒紧裤腰带也要凑出钱来投资青桔单车,从而与王兴的美团单车“正面刚”的原因。
惟精惟一的程维,是否会变成大道若水的王兴?这个可能性并不能轻易否定,毕竟,滴滴纵向扩张的势头被各种力量摁住了脑袋,进展缓慢,这时,上线滴滴跑腿、加码青桔单车,很可能只是程维向王兴下战书的开始。
然而,如果这一天到来,滴滴“成为一家中国本土的竞争驱动的多元化公司,”程维肯定不甘心,“假设滴滴有那一天,我会认为这是一个战略的失败。”
有意思的是,4月11日王兴发了一条意味深长的饭否:
“我好像还不曾站在陨石坑里感受过人生。”
“世上至少有两种游戏,一种可称为有限游戏,另一种称为无限游戏;有限游戏以取胜为目的,而无限游戏以延续游戏为目的。”
这是一本在互联网圈子里流传比较广的图书第一章的内容。
年轻的程维曾在微博上推荐过这本书,而王兴还为这本书的中文版还写过腰封,认为这本书帮助他理解了公司竞争真正的“边界”和“终局”。

 

滴滴硬刚美团,谁会先认怂?

 

然而,目前看起来,程维和王兴其实都非常认同这本书最后一个章节。

 

“世上有且只有一种无限游戏”。

 

文章来自公众号:字母榜(ID:wujicaijing),作者:张津京 马钺。

参考资料:

《程维身上有哪些优秀的品质是不为人所知的?》  珺竹 2018年4月

《武夷三杰》 i黑马  2017年2月

《对话程维:尔要战,便战》虎嗅 2017年12月

《青桔单车融资10亿美元 滴滴重金布局两轮车市场》 BTech  2020年4月

《程维再战江湖,滴滴左右开弓》 tech星球  2020年4月

《腹背受敌、背水一战,滴滴该怎么办?》36氪  2017年4月

《美团打车、滴滴外卖,暂时停战》36氪  2018年9月

《美团打车难入局》蓝鲸财经 2019年6月

《4万字实录完整呈现:王兴、张一鸣、程维在乌镇闭门会议上都谈了什么》虎嗅 2016年11月

《对话王兴:太多人关注边界,而不关注核心》晚点 2017年6月

转自:https://mp.weixin.qq.com/s/-uNY5S56bBjJ450GwDF7Yg

王兴:8年时间,我对商业的思考

王兴:8年时间,我对商业的思考
来源:大V商业(ID:V-VIEWS)
整理:大V商业
当美团的市值超过5000亿港元,成为阿里腾讯之后排名第三的互联网公司之后,多年前那个曾经让人觉得有点可惜(有种说法是,互联网欠王兴下一次成功),今后将成为互联网发展和理论研究绕不过的一个企业家。
王兴天生就是一个好的创业者,从校内网(后被千橡互动收购后改为人人网红极一时)到饭否(比微博更早的中国Twitter形式),再到美团的成功上市,王兴具备一个成功创业者的本性。
当年阿里67号员工的干嘉伟,放弃了规模比美团大的窝窝团的邀请加入到美团,正是看到了王兴身上独有的特质,对产品、用户需求的洞悉。
干嘉伟看到的是,以后中国互联网大概五年十年之后,拎出十个人,王兴会是其一。
但那还不够。
王兴也有不足,比如干嘉伟所擅长的对人的组织管理等,这也是干嘉伟与其共事多年来,对其带来的成长和改变。
在千锤百炼中不断学习,不断成长,王兴才成为我们现在看到的王兴。王兴是什么?是其天生的产品经理般对事物的洞察,加上后天不断对组织管理等方面的学习,融其一身。
每一年,王兴都会在美团进行内部讲话。从2011年到上市前夕的2018年,通过这些内部讲话,我们可以看到王兴这8年来思想历程的变化,对行业认知的演进,这背后,也是王兴认知的变化历程。
以下为对王兴8年内部演讲内容整理:
01
美团之初
王兴:团购是超完美的商业模式
时间:2011年  背景:千团大战,美团一周年

1.金字塔结构下,小企业生意的机会

中国商业互联网的发展,有一个金字塔,分三层,代表不同规模、不同数量的企业。所有企业都是需要做推广的,互联网作为一个传播信息很好的平台,它可以作为商业推广的最好方式,但是不同的环境下面,不同规模的企业,它会找到不同的适合它的互联网推广方式。
最早在2000年左右,中国商业互联网的开端,最大的企业在金字塔的塔尖有世界五百强,像宝洁、宝马,2000年开始做推广,新浪首页放展示广告,按展示付费,只有很少一部分企业参与。
互联网继续发展,到2005年很多企业,制造企业、外贸企业,它们有推广需求,但是它们没有资金实力去门户投广告,或者效果不够精准,回报不够高,但是2005年它们发现有一种互联网网站,有一种新的商业模式可以帮助它们,那就是搜索,这些中小企业原来不可能按展示付费在门户网站投广告,但是它们可以在搜索引擎,在百度、谷歌里面搜索,按照点击率付费,这样离效果近很多。
所以按点击付费的商业模式的企业,通常来讲规模会比上面一层小一些,但是数量大很多。像新浪之类的门户网站,它的广告客户就那么几百家,或者在千家量级,但是像百度,它可以达到几十万个客户。所以,这5年间互联网往前走了一步,之前没法利用互联网做商业推广的企业,找到了新的商业模式。
但是历史并没有就此停止,一直在往前。
又过了5年时间,到了2010年,到了3月4日,美团网在国内开创了团购的方式。这样我们可以满足更多的企业的需求,大家来看金字塔的塔基,在这里面的企业它可能单个规模都比较小,或者说它是本地的服务企业,它的销售半径超过5公里、10公里,客户就不太可能来到这里消费。
这些企业,这些本地商家,虽然规模比较小,但是数量非常多,按照国家统计局的统计,有700万家(大V商业注:到2017年底, 2017年底,中国中小企业数量达2726.3万家),这些企业都需要进行推广。以前门户网站帮不了这些企业,搜索引擎帮不了它们,搜索引擎虽然是按点击付费,但是这么多本地商家可能根本连网站都没有,点击量没有意义。他们不关心展示,不关心点击,他们关心有多少客人到他们店里消费,他们关心交易。
所以他们希望有一种互联网推广方式能够直接帮助他们带来交易,完全按照效果付费,这个事情美团网可以帮助他们做到。
我可以非常诚实地说,我衷心地认为团购的模式是人们有史以来最优美的商业模式之一。

2. 手机端的机会

我们认为手机非常重要,我们已经发布了Android美团客户端,在手机上使用美团网就会更加方便。智能手机里面还有一个重要的平台,iPhone,美团的iPhone已经提交申请。

3. 返利和裂变的创新

在过去一年里,从去年3月4日第一天上线起,我们首创一种方式,10元邀请返利,我们不想乱花钱砸广告,我们相信口碑相传。
今天我们提出一个更劲爆的措施,不需要邀请,直接注册,直接返10元。

4. 用户体验的保证

但是现在美团网要推出“过期退”。所有过期的余额,我们会全额返还,百分之百返还,让之前所有信任美团网,参加美团网团购,到后面不管因为什么原因没有去的会员放心。他以为是损失的,其实没有损失。我们实行的种种措施就是希望消费者尽可能放心,消除消费者选择美团网的后顾之忧。

5. 先进的商业模式最终会胜

关于对商业模式的理解,我想商业模式其实不是最关键的事情,因为一个模式可以非常简单、非常透明,商业模式是共通的,关键是看执行力,这是我对商业模式的理解。
短期可以有各种各样的花招,但是长期来看生产力决定生产关系,效率高的商业模式一定会胜出,对处在金字塔塔基的这些商家来讲,美团网这种商业模式比门户展示付费和搜索引擎按点击付费更适合他们的需求。所以长期来看,更好的商业模式会胜出。

6. 微创新

单个商家接单能力有限,我们不可能一个单有几十万单,所以这个时候,为了更好地满足客户需求,我们做了适当的划分,每天不止一个团购项目。(大V商业注:团购鼻祖Groupon当时还是每日一团)
校内网有很多本地化的改动,但是因为它们比较细微,所以大家没有感觉。最早在国内是按邮箱后缀来识别大学的,这个非常简单,非常容易理解,但是我们在2005年做校内网时发现有些学校没有,北航这种很好的学校就没有,所以我们不可能按照这种方式操作,需要按其他方式,在校园里注册,或者按IP来做,这都是很小的差异。
人群也是一样,也是一个金字塔。互联网普及最早是从受教育程度最高的人群入手,随着时间的推移,互联网普及会逐渐下沉,在人群上会下沉,越往下越接近本地,越接近线下,整个大的趋势是如此的。

7. 精or全

巨大的潮流当中,有很多的机会,每一个机会都会有足够的空间让公司去成长。所以这个阶段,我们没有必要说一下把所有东西糅合在一起,我们选好一个事情,把它做专做精,让在这个行业里面服务的各方都满意,我觉得一定会有很好的前景。

8. 重技术

另一方面,也可能是被很多人忽视的方面,是我们花在技术研发上面的资金。电子商务的核心是低成本、高效率,这个效率不是完全靠堆人,人要成长,人数要增加,而更多是靠技术平台的研发。不断积累消费者和商户数据,我们才能知道商家需要什么样的消费者,消费者需要什么样的项目。我们能够实现数据积累更精准的匹配,同时能够让客户很方便地用。

9. 长期价值

互联网企业发展至今,没有一个实施的本地化战略能够做大,所以很多人会质疑美团的战略。但是,搜索引擎,在1998年大家认为这是一个完全没有商业模式的行业,之前有那么多人做了,完全没有效果,完全没有商业模式。
我有一个朋友,2000年读完研究生在北大天网。当时有两个人从国外回来,在北大资源楼租一个办公室,想做搜索引擎,想挖最好的人,很多人去了,他没有去。他认为:“搜索引擎我能做得很好,但是这个事情没有商业模式。”所以他没有去。这个公司就是百度,后来上市,再后来成为中国最大的互联网公司之一,也是全球第五大互联网公司。
这个故事告诉我们,一个事情只要它长期有价值,虽然它很有难度,但是过去做不成,不代表将来做不成。
本地电子商务是一个庞大市场,因为几百万家企业都需要营销,需要推广,需要销售,之前试过搜索方式不太行,试过评价方式似乎也不那么有效,我们终于到了一个很有趣的历史时间点,终于出现一个很好的商业模式,满足这些存在的需求。问题一直存在,可方法一直没有找到,现在我们可能接近找到了。

10. 团队建设

有些非常年轻的员工,现在22岁(大V商业注:王兴此处指的应该就是沈鹏,现水滴互助CEO沈鹏),从去年还没有毕业就加入美团网,到后面开拓外地市场,这样一些年轻人不到一年的成长历程给我们很大的惊喜,也让我们知道,在这个行业里面年轻人是有机会的,年轻人是有优势的。有激情,有干劲,这个事情并不难。
在接下来的发展中,我们判断一个人是否来美团网,关键不是他的年龄,是他的状态——有干劲,能够理解消费者要什么;有冲劲,朝九晚五不适合我们。那些愿意认同这个目标,愿意投入一切努力去承担一切责任,承担更多责任的人是我们需要的人。
团队建设,是靠心态,而不是靠年龄。
02
成长的策略
王兴:如何度过行业寒冬
时间2012年  背景:拉手上市失败,千团大战结束前夕

1. 每天前进30公里

在1911年12月之前,没有哪个地球人到过南极点,所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神的人最想做到的事情。而在这个过程中有很有趣的故事,他们的故事和我们将要进行的事情有几分相似,他们的教训、他们的经验对我们来讲有借鉴意义。
最后两个竞争团队,一个是来自挪威的阿蒙森团队,另一个是斯科特团队。
阿蒙森团队五个人,斯科特十七个人。他们出发时间是差不多的,这是因为这个世界上竞争从来都非常激烈,当有一个大的机会的时候,没有可能只有你看到了,基本是差不多时候有一帮人也看到了,这跟其他无数的场合竞争都很像,一个真正有吸引力的机会,会在差不多同一时间有不止一个团队、不止一个公司或者不止一个人参与,一定会有激烈的竞争。
阿蒙森团队在两个多月后,率先到达了南极点,而斯科特团队他们晚到了一个多月,这意味着什么?这就是成功跟失败的区别。
阿蒙森率先到达南极点,并在21个月之后顺利地返回了原来的基地,一切都按他们原来的计划进行,因为他们做了非常充分的调研,非常精心的准备,储备了足够的物资,对困难有足够的预料,按计划进行。而斯科特团队不断地有人掉队,不断地碰到困难,最后他们没有任何人生还。
成功跟失败的区别不光是你是否获得荣誉,是否完成目标,而已经是生与死的差别。
这些前辈进行的探险比我们更困难、更刺激,赌注更大。那么是什么造成这么重大的区别,对我们在做的事情会有些帮助和启发。
事后有人总结分析两个队的策略和准备,可以看到非常重要的区别。
阿蒙森的团队人虽然少,但是物资准备非常非常充分,他们准备了三吨的物资;而斯科特团队的人多,但是准备的东西少,只有一吨的物资。一吨的物资够吗?如果你在这个过程中不犯任何错,完全不犯任何错,刚好够。物资确实是够的,但是前提是你在这两千两百多公里的路程中,不知道地形、不知道天气的情况下,你不能犯任何错。如果你不犯任何错,这一吨物资确实够。大家知道这是多么可怕的事情,理论上可行,但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难,你不可避免地会动作走形,会犯很多错。
所以,当你的计划订得太紧的时候,当你的准备虽然貌似够,但是不充分、没有富余量的时候,其实是非常非常危险的。
阿蒙森团队物资有极大的富余量,在行进过程中,他们可能会错过一个事先准备好的补给站,或者说丢掉一些东西,或者说碰到一些比原来想象的温度更低、暴风雨天气更长的时候,但他们依然能够有足够的物资储备。
只有这种做法才是够的做法,不是将将够,而是充分预知到这个环境多么困难,要做多么多么充足的准备,要给自己留下犯错的空间,或者对我们来讲是学习的空间、成长的空间。
所以这是一个非常非常大的区别,资源是否足够,是否有空间。
另外还有很多区别,例如,他们采用的工具不一样,也就是说他们事先做的准备不一样。阿蒙森是挪威人,他为了去南极做了非常多的准备,首先要去哪个地方,要完成哪个目标,最好的工具是什么?最好的办法是什么?要学习最好的办法,采用最可靠的、最先进的工具。
跟南极最像的地方就是北极,他跑去北极和爱斯基摩人住了很长一段时间,包括如何用冰天雪地里最好的工具——狗拉雪橇。
而斯科特团队犯了很多错,一样要拉雪橇,他选择了比狗更壮、更强悍的马。事实上,这是一个很大的错误,狗和马有很多差别,狗在雪地里是不会出汗的,而马会出汗,一出完汗再一冻就被冻住了。所以马虽然比狗强悍很多,看起来快很多,但其实并不是一个合适的工具,看起来威猛,看起来快,其实它不适应这个环境。
后来很快发现不行,他们想用更冒险的方法,用最先进的工具——雪地摩托。这是一百年前,雪地摩托整个内燃机都是非常不成熟的,如果雪地摩托这种最先进的工具能用的话,很可能非常快,非常威猛,但事实是,他们搞去的雪地摩托才走一段时间就被发现不行,因为这是一个太新的东西了,虽然理论上可能可行,但是从来没有人在这么严酷的环境下,在没有很完善的情况下用这个东西。
最后他们不得不沦落为人拉着雪橇走。
这是一个很重要的区别,在同一个环境下面,目标大致相同,你选择什么样的路径,你用什么样的方法,你做什么样的准备,最后很有可能不光是成功与失败的区别,而是生与死的差别。
还有一个非常非常重要的策略区别,就是不管天气好坏,阿蒙森团队坚持每天前进大概30公里,这句话听起来非常简单,但是事后总结,这个是阿蒙森团队能够不断成功而且生还的一个非常重要的原则。
这里有很多讲究,在一个极限环境下面,你要做到最好,但是你要做到可持续的最好,你就不能太努力,一旦你出汗就非常非常糟糕,一兴奋,出汗了,那么待会儿风一吹就结成冰了。所以任何时候,太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。
做到这点需要高度严守既定的纪律,在事情容易的时候,在环境顺利的时候,不要得意忘形,坚守纪律,当情况好的时候,似乎容易的时候,前进30公里,然后扎营、休息。当天气不好的时候,阿蒙森也坚持带领他的团队,哪怕挪得很慢,也要前进30公里,完成这一天的目标。因为本身设的目标是有富余量的,天气不好就慢一点儿,路陡就慢一点儿,但坚持去完成。
阿蒙森制订了一个可行的计划,有富余量的计划,虽然他们面对的几乎是一个完全未知的领域和未知的天气,但他们基本按计划执行。相反,斯科特团队,从他们的日志来看,是一个比较随心所欲的团队,天气很好,就走得非常猛,天气不好的时候,就睡在帐篷里,诅咒恶劣的天气,诅咒运气不好,希望尽快天转晴,尽快能够前进。
这是很自然的反应,很多人容易有这样的想法,容易的时候多搞点儿,不容易的时候,季节不好、天气不好、市场环境不好,就歇一歇。但事后总结,这两种做法很可能是他们最大的区别。
这个故事它跟今天我们所处的环境、我们要干的事情有很多相似之处。
我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多的,它的最后规模都是上万亿,我们同样面临一个目标,要去做本地电子商务。
最怕的是我们对自己估计不足,对这个情况认识不足,所有困难只要我们意识到它,我们相应地去做准备,去克服,都是有可能克服的,最怕的是我们对情况估计不足。
我们应该像去探索南极的阿蒙森团队一样,充分利用、学习现有的一切最好的方法,适合我们的方法,对困难有足够的估计,目标清晰,同时制订计划,去坚定地执行。我们在2011年的目标是每个月增长20%,大概一年接近10倍。

2. 学习对手,学习一切先进,超越对手

我们要重视每一个对手,他们有许多可取之处。
我们可以从阿里学习很多东西,但是最终我们一定要超过阿里。我们要向任何一个对手学习,任何一个同行学习,但我们最后目标应该是超越它们,这是整个公司的目标,也应该是每个人的目标,不管你在哪个岗位上,总有办法可以做得更好,学习新的东西,目标是超过它们。

3. 关于上市

上市不是我们的目标,应该是我们在到达一个更长远的目标的过程中,在合适的情况下发生的事情。
你不能把上市作为目标,而是应该有更坚实的目标,要服务好消费者,服务好商户,让整个企业能够健康持续地运转。那个时候上市是水到渠成的事情。
在上市之前,另一个事情非常重要,因为公司整个事情是大家一起做出来的,美团最重要的产品、最重要的资产都是人,我们希望上市的时候一方面给公司带来资金,另一方面能让大家分享这个胜利的果实。所以在去年下半年的时候,我们第一次有了全员持股计划,只要加入公司一段时间,足够长的时间,每个人都有的。

4. 冬天

2011年上半年大家疯狂投资,各种各样的高得离谱的估值,后来下半年如我们所料,冬天来了,可能不光是团购的冬天,不光是电子商务的冬天,甚至认为是整个互联网、整个投资的冬天。现在也一样,很多人认为市场环境不好,这一切其实都是像他们去南极探险时候的天气好坏变化,有的时候晴天,有的时候阴雨天一样,都大致在可控范围之内。
我们不依赖运气,我们要像成功的阿蒙森团队一样,像他们每天不管天气好坏坚持前进30公里一样。
只有这种看起来不那么激动人心的方式,其实是最考验毅力的,也可能是最有产出的。一个简单的事情重复做,越做越好,越做越专业,不管是在哪个岗位上,这个事情听起来似乎很枯燥,但是它其实蕴含着无数的激情,这是真正的激情,并不是莫名其妙的不同的变化,而是你做成的事情,你要希望把它做到最好,做到越来越好,要做到比最好还更好,每天越来越好。
这是一个很难的事情,但是是一个很激动人心的事情,也是非常值得努力的事情。
03
定目标
王兴:从美团的三年到O2O的十年
时间:2013年  背景:美团成为全国团购的老大,美团外卖年底上线

1. 每一次花钱都是在投票,投票选择你想要支持的那个世界

大概三年前,当美团规模还非常小的时候,曾经有朋友问我,你之前做校内网,做饭否,它是一个社交媒体、社交网络,看起来是不是更能影响信息传播,更有社会意义的事情;做电子商务做美团也很好,但是不是有一点儿俗了。我毫不犹豫地,而且非常理直气壮地告诉他:不俗!
我觉得一个非常重要的事情是,每个人都有花钱的自由,所以,我们每一次花钱都像在投票,在用钞票投票,投票给你想要的那个世界。你用你手里的钞票,没有人能够阻挡你,它作为你的选票,决定你要支持什么样的公司,支持什么样的企业,你要跟什么样的人做生意,你要到什么样的地方消费,你认为什么企业应该在这个竞争中获得更多选票,赚更多钱,能够发展得更好。
这是每个人的自由,每个人都有选择的权利,有消费的民主,而美团干的就是这样的事情。它给每个人更多选择、更多自由,然后也让那些诚信的、提供优质服务的商家能够在这种投票的选择中获胜,而发展得更好。
所以,我想反复强调这一点,我们每一次花钱都是在投票,投票选择你想要支持的那个世界。那么每一次投票就是一次交易,交易额代表投票的多少,代表你影响了多少消费者,我认为交易额对美团非常重要。

2. 从大趋势中看产业机会

淘宝天猫发展得非常好,它的主力是做商品的电子商务,我们完全有理由相信服务的电子商务是一个规模完全不逊于商品的电子商务,甚至更大,是需求更充分的一个市场,这一点也可以从另外一个报告中看出来。
大家关注宏观形势的话,就可以看得出刚刚2012年全国的GDP和各个产业的分布,我相信2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年,第三产业就是服务业,跟第二产业工业的产值差距在飞速地缩小,2012年应该是最后一年第三产业小于第二产业,从2013年开始,统计报告肯定会是第三产业服务业总产值大于第二产业,而美团恰恰做的是第三产业,是服务业的电子商务。

3. 55亿时,敢下1000亿目标

回顾过去三年,展望未来一年,还要展望未来三年。所以,这里我想跟大家分享另一个目标:2015年我认为美团应该实现全年1000亿的目标。(2012年美团55.5亿)
2015年全年1000亿,1000亿是什么意思,难吗?听起来是个很大的数字,但其实并不是遥不可及,因为再难的事情你只要把它分解、分解,再分解,然后每一步都有人负责,都有团队负责,每个人都靠谱,那整个事情就都靠谱。
如果把1000亿这个看起来很大的数字稍微分解一下,我们就会发现,只要我们顺利地完成今年188亿的目标,后面2014年、2015年,平均每年只要增长140%,也就是每年2.4倍,到2015年我们就能顺利地完成1000亿的目标。每年增长140%,这是比我们所有过去几年都要慢得多的数字,10倍、3.8倍、3.4倍,完全有理由相信,只要我们不犯错误,只要我们产品方面更加深入,商品选择更加丰富,能够始终保证高质、低价格,然后保证非常便利,不光在PC方面,更在手机方面,因为消费者需求是如此旺盛,而商家的需求也是如此强烈,我们有理由非常快速地发展,到2015年我们希望美团全年交易额能够超过1000亿。
大家注意看,我的标题是“从美团的三年到O2O的十年”。基本上,本世纪第一个十年是传统电子商务蓬勃发展的十年,到2010年年初,随着团购的发展,O2O才真正开端。
大胆地展望一下,到这个十年,O2O的前十年结束的时候,到2020年的时候,我相信美团全年的交易额能超过一万亿(大V商业注:2018年美团交易额为5156亿)
我希望跟大家分享一下最简单的事情,从1000亿到10000亿是十倍,如果我们给自己五年的时间,平均每年只要增长60%,也就是1.6的5次方是超过10,当整个第三产业是数十万亿的时候,当五年后互联网普及进一步提高,消费者手机上网的普及度进一步提高的时候,我们没有理由不相信这整个产业会是一个巨大的产业,而我们作为这个产业的领跑者,有理由相信应该把目标设定在超过10000亿上面。
所以,这是目标,目标不管宏伟不宏伟,其实你只要去分解它,就可以理解它,而且我相信一个高的目标是会对每个人有激励作用的,这是过去三年给我最大的感受。
O2O的十年将注定是一个既牛×又苦×的十年,为什么说苦×呢?是因为大家都知道,我们不管在哪一个部门,哪一个环节,竞争都非常激烈,消费者、商家各种各样的需求,而这个事情注定是一个高品质、低价格、低毛利的事情。
这里我们要记住一句话:你对未来越有信心,你对现在越有耐心。可能现在过去的三年,接下来一年,接下来两年、三年,都会是非常煎熬的、苦×的事情,但是,整个事情是有非常光明、巨大前景的事情。
04
美团离破产只有6个月
王兴:“危机”与“成长”
时间:2014年  背景 :美团成为团购老大
2013年年初制定了三个目标,我们完成了其中两个,但另一个指标我们没有完成,就是全年交易额188亿,我们完成了160亿。我觉得这个事情没必要隐瞒,它是什么样就是什么样。
今天当我展望2014年的时候,我想重点说两个词,第一个词是——“危机”。如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进的话,每一年都是关键的一年,这一句话每一年都是对的。
虽然我们已经做到了团购市场超过50%市场份额,但是我们做的事情是本地电子商务,我们要的不只是全国的领导位置,我们要的是在每个城市都占有领导位置。
我们现在占据了50%多市场份额的领域,只是300多亿、400亿的份额,Offline有几万亿,Online只占了1%左右,在这个1%里面,我们只占了50%多,这又算什么呢?
不管是传统互联网的巨头,还是像万达这样传统商业里的巨头,他们都喊O2O,大家都在往这个行业进入的时候,我们需要做得更好,如果我们不能做得更好,我们就处在一个非常危险的状态。甚至可以毫不夸张地说,美团这个公司永远离破产只有6个月时间。
如果你在另一个公司,它认为它可以高枕无忧的话,那么它离死不远。
这个行业、这个时代、这个世界变化特别快。凡是没有危机意识的公司,不战战兢兢的公司,不管它现在看起来多么强大,都是非常危险的,而且它比那些虽然小,但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。
在现在的互联网行业里面,腾讯被认为是最强大的公司,但腾讯的leader马化腾曾经说:“巨人倒下的时候,身体都可能还是温暖的。”想要在这个时代、这个行业生存下去,我认为每个人、每个公司都要有这样的危机意识。
第二个词是“成长”。很多问题,正是我们成长太快带来的。单从交易额来看,阿里、京东、小米,没有我们快。
这样一个快速成长的环境带来了很多很多问题。因为人的成长是需要时间和机会的,但公司的业务是每年两倍、三倍成长的时候,会带来很多问题,并不是每个人的每一步都能跟上。
这时候我们需要轮岗的方式,需要更有耐心的方式,能够更好地解决这个问题。
05
决战之年
王兴:2015年是020决战年
时间:2015年  背景:O2O泡沫破灭
5年前,那是在美团正式上线之前,在北京海淀区清华东门的华清嘉园,一个三居室,十几个人开了一个简单的座谈会,那时我们还面临很多困难,在那个会上,不少人落泪了,包括我。
在2012年,我们狂开站、狂上单、狂拜访,这一系列事情做下来,2012年底,美团已经初步确定了我们在团购的优势地位。我相信今天大家可以看到,我们之前坚持每天行进三十公里,三年累积下来我们取得了什么样的成绩。

1. 鸵鸟原理(追求绝对强大)

在遇到问题时,我觉得不管对个人、团队,对整个公司来讲,有一个很多年前长辈告诉我的道理。
可能很多人听过鸵鸟原理。火鸡比母鸡要大一些,如果从旁观者的角度来看,确实火鸡比母鸡是要大一圈或者大两圈。但是,母鸡看火鸡,其实会觉得大家差不多,母鸡也是不太服气火鸡比我大的,它觉得你可能就比我大那么一点。
但是,当一只鸵鸟过来的时候,不管是母鸡还是火鸡,不管它们再不服气,在一个强大的反差面前它们都会认同鸵鸟确实确实比我大。这个道理非常深刻,人和人的对比,团队和团队的对比,公司和公司的对比,这个道理同样存在的。
所以在早期,可能我们认为我们的价值观比对手更正,我们团队比对手更好,我们的基础比别人更好,对手却不服,不要紧,这个时候争论是没有用的,我们要做的是什么?还是回到根本问题,消费者第一、商户第二、团队第三、股东第四,我们有足够的资源,足够好的团队,我们去合作足够多足够好的商户,然后和商户一起去把消费者服务好。
如今,美团在全国有两亿多用户,在手机上面美团是仅次于淘宝的最大的电商营销平台,比天猫大,比京东大。所以,只要我们能坚持往前走,坚持走得比对手更快,大家可以看到,曾经认为是我们对手的已经被我们远远的甩在身后。

2. BAT进入O2O,美团到了该建平台、生态的一年

面对未来的挑战,我认为今年会是O2O真真正正大决战的一年。团购的事情我们占60%的市场份额或者更高一些,但还没有完全的结束。在电影这个领域,BAT或者其他各种各样的公司,线上线下他们和我们一样,都在做很多尝试。
我认为今年应该是美团重点去建平台、建生态的一年。因为我们需要越来越多的产品服务去满足用户的需求,去满足商户的需求,而且不同的产品、不同的业务需要平台。我们还需要跟外部各种各样的合作伙伴有各种各样的合作方式。所以,今年不管是内部的发展还是外部的发展都需要我们有建平台、建生态的意识。
我相信今年的竞争会非常激动人心,而建平台、建生态这个事情在今年也是一个开端,是一个非常重要的开端。

3. 不要高估两年能发生的变化,不要低估十年能发生的变化

我相信比尔·盖茨的话,他说得非常对,“人们总是倾向于高估两年能发生的变化,但是低估十年能发生的变化(Wealwaysoverestimate the change that will occur in the next two years andunderestimatethe change that will occur in the next ten years),五年也是如此,特别是在这个时代,两年看起来是很长的时间,而五年基本上回头看,我相信所有人都会同意发生的变化比大家想象的更多。
06
互联网下半场
王兴:2016年回归服务根本、下半场
时间:2016年  背景:美团点评刚完成合并
2015年是中国互联网历史上一个非常特殊的年份。这一年发生了很多互联网公司的合并,包括滴滴和快的,58和赶集,携程和艺龙、去哪儿。在这个大环境中,美团和大众点评也于2015年10月8号宣布合并。

1. 消费者第一、商户第二

我认为最简单的判断标准就是你觉得某个服务够好吗?你觉得你可以把它推荐给你的家人和朋友吗?如果我们期望真正做好这个事情,成为一个长远有价值、令人尊敬的,大家也乐于在此工作的公司,我们必须解决好这个问题,回答好这个问题,需要确保我们提供的服务,自己是自豪的,我们是有信心推荐给家人、朋友使用的。(这个判断标准)对各行各业也是如此,而且对我们这个行业尤其如此。因为我们提供的不再是一个简单的信息服务,而是实际接触到他们生活方方面面的服务、各种吃喝玩乐,所以回答这个问题的答案就尤其的重要。
我们目前最大的业务是到店餐饮,这个巨大的市场还处在初期,几乎可以非常清楚地看到一个大潮即将到来,这个行业将会有巨大变化。
在过去一年里,手机买单是往前迈了一步,部分的形成闭环,部分的改进了体验。

2. 少谈一点颠覆,多谈一点创新

互联网在中国发展了十几年,已经到达了一个阶段。我想大胆地做一个判断:纯互联网创业的黄金时代已经过去,“互联网+”这个更大的机会正在到来。互联网依然会对人们的生活产生广泛剧烈的影响,但它提供的将是“互联网+各个行业”的服务模式。
要做好这一点的话,我们要少谈一点颠覆,多谈一点创新。如果要谈颠覆的话,最需要担心的是我们自己会不会被一个更新的模式颠覆。我们应该多谈一点创新,创新的最终目标是创造价值,降低行业运作成本,提高行业运作效率,提升用户体验。
2016年,我们要开始构建开放合作的能力。
最后,如果大家只能记住我今天谈到的一个事情,我希望大家记住的是:判断我们的服务是否足够好的标准是,我们是否愿意、放心地把它推荐给我们的家人。

3. 中国互联网已经进入“下半场”

整个中国的互联网也是刚刚进入“下半场”。之前中国互联网的发展,在很大程度上靠的是人口红利。但是现在这个时代已经过去了,智能手机的年销量已经不增长了,总体网民的增长也大幅趋缓。
这个时候两条路:拓海外市场、精耕细作。
对于整个中国互联网的发展而言,需要增长模式的转变,接下来考验的是大家的真功夫。
往后看,“互联网+”要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化,不是仅仅停留在最末端做营销、做交易那一小段,而是真正能够用互联网、用IT全面提升整个行业的效率。我之前说过“少谈一些颠覆,多谈一些创新”,我认为整天讲“颠覆”是没有意义的,“互联网+”根本上还是要靠创新服务于各行各业,靠互联网、靠IT技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本。
如果以此为目标,那“互联网+”需要的能力和之前就不太一样了。之前我们的发展基本还是“上半场模式”,就是猛抓用户、猛接商户,然后做“营销交易”这比较薄的一层。现在进入“下半场”的时候,就需要新的能力,之前我们并没有太多的积累,只能说有一些探索。但总体看,这种积累是有限的,目前我们还没有很完整的深入行业的能力,当然这对我们是巨大的挑战。
与此同时,我们也要看到,这对我们而言也是机遇,因为绝大部分互联网公司目前也没有这个能力,尤其是一些互联网巨头,他们也没有这方面的能力,甚至某些巨头由于历史原因,更难具备这样的能力,这对我们而言是个好事情。
07
To B,供给侧
王兴:我对宏观经济和产业的判断
时间:2017年2月  背景:互联网红利殆尽
下半场是几个层面,一个是我们美团点评这家公司要进入下半场,一个是互联网和移动互联网这个行业我们认为要进入下半场,一个是中国的产业、中国的经济要进入下半场,全球的经济和政治,我们认为也要进入下半场。

1. 宏观经济背景对企业精细化经营的要求

我举一个例子,你们就知道宏观有多重要了。
大家知道人在这个地球上已经生存了很多年了,但是在人的生存环境里面有很多东西是非常根本性的东西,只不过在地球上这么多年没怎么变,所以,大家不觉得。比如说空气,比如说水,还有一个比较重要的就是温度。
人生存对温度有多敏感呢?就是人的大脑,温度上限是42度,如果人的大脑的温度超过42度,人的大脑里面的用来思考记忆的那一部分蛋白质就发生化学反应了。一旦发生化学反应,就永远不可逆,就变成了一个没有生命力的固态物体,就变成痴呆。
现在很少人看到这种情况,要年纪稍微大一点的人,可能有人说这个人发烧烧痴呆了,发烧烧痴呆了就是大脑超过42度以后,那部分蛋白质发生化学反应。所以,这是人大脑的温度上限。人心脏的对温度也比较敏感,人心脏的温度下限据我了解应该是35度,心脏如果低于35度,就停了,就不泵血了。
所以,人生存的那个温度带其实非常窄,那这个窄的温度带在整个宇宙里面大概是一个什么水平呢?就是地球离太阳的距离如果变近1%,如果变远了1%,1%就超出那个温度带了,人就没了,整个人类社会就没了。
宏观一小点点的波动,其实对于微观,对于我们每个生存的实体,我们的人类,我们的企业都是致命的打击,致命的伤害,所以我们这家企业是极度关注宏观的一家企业。
2013 年的时候,当时有两个概念非常火,一个是 O2O,一个是互联网思维。这两个词都火的一塌糊涂,非常巧的是,我在那个时间点去美国搜索O2O和互联网思维的相关资料,发现一个让我非常震惊的事情,这两个词都是中国人造出来的。
中国人创新能力还挺强,中国人创新的事,中国人不知道自己在创新。
美国人真正知道 O2O 这个词,是怎么知道的呢?是李彦宏说他要花200 亿进入 O2O 这个市场,然后美国资本市场就问,什么是O2O,怎么出现一个 O2O 的东西,李彦宏要花 200 亿?美国人完全蒙了:突然出来一个叫 O2O 的东西,然后一个市值五六百亿美金的公司说要花一半的资金干这个事情,这到底是一个什么事情。
所以,当时李彦宏花了大量的时间跟他们解释什么是 O2O。所以,我们在国内搞了很长时间的 O2O,真正把 O2O 出口到美国的主要就是 Robin (李彦宏)
所以 O2O 这个词是中国传播到美国去的,是中国人在教育美国人。我们在世界科技领域的创新里面第一次领先全世界了。回来观察中国的情况。我发现了一个让我非常震惊的事情,O2O 这个词不仅是在互联网圈内,投资界、媒体火,而且出现了一个新现象,在传统行业非常火。而且在传统行业比互联网科技和媒体圈还火,这是中国互联网上的第一次。
中国互联网历史上所有的新概念,新名词的传播规律都是什么?都是投资圈、媒体圈和互联网圈、创业圈先火,火完了之后,然后才是传统行业有选择的跟进。也就是这个传播过去一直是这样一个路径,但是在 O2O这个词火的时候,路径反过来了,传统行业这帮人比我们还热衷。
而且很有意思的是在 O2O 之前,我去参加所有的互联网会议,很少见到传统行业的人来参加。即便来参加,他们也说是来学习的。O2O 这个词火了之后,发现很多传统行业的人来参加,而且他们也在大谈 O2O。而且很有意思的是,我们说到底什么是 O2O,他给我解释半天,发现两个人说得还不太一样。
这就是 2012 年、2013 年发生在中国一个非常奇葩的事情。那么到底是什么导致 O2O 这个词在中国这么火呢?在中国传统行业这么火呢?其实原因非常简单,2012 年发生的事情,2012 年中国的自有服装品牌都出现了大规模的整个全行业的库存积压。服装行业的库存积压是非常恐怖的,基本上出不了就倒闭。
那服装行业为什么在 2012 年出现库存积压呢?中国的服装品牌基本上都是在 90 年代成立的,在过去的这些年,他们活的太滋润了,他们活的方法太简单了。
服装企业基本上就做几件事这个公司就能成,第一,在央视打广告。第二,扩张发展开店。
但是变化出现了。第一,新一代的90后成为消费主体的时候,他们的个人追求跟我们这一代,不是不一样,是走到了完全相反的方向。第二,消费者的注意力从电视里走出,玩游戏,在网上看小说,在网上看视频。传播消费者消费的注意力的平台发生了变化。

2. 很多你们想象不到的公司会死掉

而现在2012 年之后,互联网公司终于可以在 A 股上市了。
比如说暴风影音,某企业,全都鸡犬升天,估值高的一塌糊涂。我当时就问了投行的人,我说怎么出现这种情况,估值怎么这么高呢?投行的人给了我一个答复,我认为这个答案是非常深刻的。他说你觉得估值高对不对?那我问你一个问题,你去看一下传统企业他们的增长评估。
比如说你看美国,某著名连锁餐饮品牌的增长率是多少你知道吗?2%。
资本市场有非常多的钱,但是传统行业又不涨。钱没有地方可去的时候,就是有个人跟他讲一个可能性,他都愿意去掏钱。因为传统行业是没有可能性了,是注定死亡,所以钱就不会去了。
钱可投资的标的变少了,比如说,欧洲多个经济体出现了负利率。
整个互联网在 A 股被炒上天了。某企业的老板跟我说他完全没有想到他能上市,他感觉这家公司都快倒闭了,他在 A 股上市是 700 亿人民币,对应100 亿美金。这是中国 2012 年、2013 年发生的事情,整个中国传统经济走到 2012 年、2013 年的时候,掉了一个非常深的坑。其实从那之后,会出现互联网的泡沫,在 2014 年、2015 年出现了非常大的互联网泡沫,原因非常简单。
就是当整个传统经济都不涨的时候,钱没有地方可去,所以他们就开始投互联网,大家不懂市场,网民、投资人都不懂互联网市场。因为钱没有地方可去,这时候看互联网公司都做得很好,就投资互联网。一开始在二级市场买股票,就在 A 股买股票。
后来发现在 A 股买股票,股票没啥买,就不去 A 股买了,咱们去买没上市公司的股票。所以,他们组基金,人民币组基金买没上市公司的股票。没上市公司的股票过了一段价格也搞上去了,公司融资是天使ABCDE 轮,然后一直往下,最后上市。
所以,就会出现一个公司还什么都没有,刚起一个团队,估值就 2 亿美金了。光一个团队刚开始就2亿美金了。
走到 2015 年到 2016 年,整个互联网和移动互联网出现了新的症状。
第一,从互联网到移动互联网的转型基本完成了,智能手机用户量不怎么增加了。事实上整个移动互联网的体量就是几个数乘起来的,一是手机数,二是手机上的 APP 数,三是每个 APP 的使用时长,就这几个数乘出来的。
所以最大的第一个数手机数没了。
第二,我们观察到了一种非常可怕的现象,用户在手机上,过去一段时间里是不断地装 APP,现在在不断地删 APP。
我们给非常牛逼的投资人做了非常广泛的调研,只有 11 个 APP能稳定在留在消费者手机上。
所以最近一段时间大家看风投都不投钱了,因为没有新兴公司出来能拿到钱。还有一个非常恐怖的,在互联网时代,因为它是浏览器模式使用网站,所以用浏览器打开一个网站的时候,是从一个网站跳转到另外一个网站的门槛是非常低的,很多时候你都不知道你跳到另外一个网站,随便一点链接就跳过去了,这是其一。
其二,有搜索引擎这么奇葩的东西,可以把用户的流量分发到各个网站上去,但是到了移动互联网时代里面,你想从一个 APP跳到另外一个 APP,门槛是非常高的,大量的 APP 之间是不支持跳转的。因为不支持跳转,导致用户都被留在一个 APP 上去了,因为没有这种搜索引擎的分布式、去中心化的流量分发渠道,现在在移动互联网上的流量分发渠道,APP 你要不下载怎么办?只有两个途径,一是买电子市场排名,二是买手机厂商预装。只有这两个选择,这两个渠道能推的量非常非常少,所以马太效应非常强。
手机厂商业务不涨的时候就要赚钱,赚钱怎么赚呢?因为消费者买了手机,手机就那么贵,他赚钱的方式就是向预装和电子市场要做推广的人收费,而且每年涨得非常厉害。
我们估测 2017 年预装费和电子市场费用会比 2016 年涨 30%,这些要素加在一起,对移动互联网公司来说是非常恐怖的,第一,手机数不涨了,第二,消费者的卸载,第三,推广费用涨 30%。所以整个中国移动互联网在 2016 年我认为就是一个分水岭,未来中国的移动互联网,明年移动互联网会非常惨烈,很多你们想象不到的公司会死掉。

3.  To B

企业发展是三个阶段,是市场驱动发展、领导力驱动发展和创新驱动发展。全球、中国的互联网的话,全球经济、中国经济和互联网经济都是同一个问题就是市场驱动的发展结束了。
市场驱动的发展有另外一个词叫红利,全球经济体在过去这些年的红利就是全球化和科技。
糟糕的是,从 2012 年到现在为止,这两个引擎熄火了,科技已经很久没有突破了,如果科技在未来的十年里没有突破,未来的二十年就一定会有战争。
Peter Thiel在二零零几年的时候就说到我们的科技很久没有突破了,我们要出问题了。
中国经济在过去一段时间市场红利第一是人口红利,第二是房地产,第三是消费。糟糕的是,这三个驱动力都没了,因为我们的房地产老涨,出口的红利没了,人口红利没了,我们现在人口老龄化非常严重,人口红利没了。我们的劳动力在飞快地减少。
互联网也是一样,过去这些年,全都靠网民增长,靠CPU速度变快,互联网的第一大红利是网民增长,第二大增长是摩尔定律,现在网民增长到头了,所以市场红利全都结束了,红利期结束。
在面临这些问题的时候,如果按照企业发展三段论的话,应该从市场驱动切换到领导力驱动和创新驱动。
如果看领导力驱动和创新驱动这两个解药的话,这两个方案里面,欧洲都已经用过了,欧洲他们已经非常发达了,创新也没了,所以欧洲是无解了。美国还有几年,因为美国没有把它自己的牌拿过来,所以美国应该问题不太大,欧洲注定要完蛋了,你们如果心怀梦想打算去欧洲旅游的话尽早去,晚了可能去了就有生命安全问题了。现在就已经有了,巴黎已经是一个很危险的城市了。
供给侧改革。整个产业都是两部分,一部分是需求侧,一部分是供给侧,需求侧就是消费者和市场,供给侧就是企业和供应商,就是商家。
做哪些变化呢?效率提升,成本降低,创新业务,提升用户体验。
我在2013年的时候做了一个事,美国科技界或者互联网圈的资本市场、科技业和互联网信息产业,美国的上市公司,我把它拉了一个名单,中国也拉一个名单,事实上中国从总体上来说发展是跟着美国走的,因为美国可能很多创新技术先到了,所以我当时看说有哪些产业在美国已经产生了很牛逼的公司在中国还没被真正做起来,而且这个产业将来如果时机具备的话也会在中国是很牛逼的公司。
这个方法论非常简单,我就把美国拉一个名单,把中国拉一个名单,来对比,我这个对比完了之后发现一个让我非常震惊的事,美国的互联网公司,很牛逼的比如 Facebook、Google、亚马逊,都是非常牛逼的,但是美国上市的科技公司里还有另外一派,也非常牛逼,只不过是这一派没有像互联网公司这种曝光多,名气大。
但是这一派其实都很挣钱,比如说 Salesforce,他们基本占据科技业的另外一半,在科技业的一半是 to C 的公司,他们占了一半的市值,在 2012、2013 年的时候,to B 的这些公司占了另外一半市值,比如说 Oracle,他们占了另外一半市值。所以其实还有很多很牛逼的公司,但是我们把这个来看中国的话发现中国 to C 的公司都很牛逼,最大的是阿里,然后是腾讯、百度,to B的公司居然找不到,就是说有活着的,但是活得很惨。
所以我就很纳闷,为什么中国这些 to B 的企业活这么惨呢?我就找了一些我认为比较有真知灼见的人交流,其中有一个人还是比较牛逼的,给了我一个答案,我认为这个答案是比较真实的,他说你看这是美国的 to B 科技企业做出来的,都是给企业或者给商家提供解决方案的。
我刚才说的Salesforce是销售团队管理解决方案,workday是HR解决方案,都是给企业和商家提供解决方案的。为什么这些提供解决方案的公司在美国活得很好,在中国活得不好呢?原因非常简单就是美国这个国家商业周期非常长,因为商业周期长,所以任何一个企业所有能用来竞争和发展的东西基本上都用光了,他们的发展出现瓶颈了,当他们出现瓶颈的时候就开始搞内部提高效率,降低成本,创新服务。
而他们要搞内部提高效率、降低成本、创新服务的时候,他们没有这些技术支持做不了,所以说白了就是美国的企业在过去这些年率先遇到了市场红利枯竭的状态,因为遇到市场红利枯竭,它就要寻求自己的效率成本和创新,它要寻求自身的效率成本和创新的时候就对各种新式的能提高效率降低成本的各种工具开始产生兴趣。
而过去中国这些年是什么情况呢?傻逼经营一个企业都能赚钱,这么说好像我们比傻逼还不如,我们还亏钱呢,我们是战略性亏损。中国过去这些年实在是赚钱太容易了,大部分人存在的问题是不具备可能知道这个事情很容易赚钱的认知或者不具备进入这个行业的资本,其实中国过去很多行业是极其赚钱的,非常多。
过去这些年整个中国市场、中国企业的发展特别容易,靠市场红利驱动就能发展,就能赚钱,所以他们对于新工具、新方法的采用意愿特别特别低。
走到今天,我认为这个事情发生变化了,所有的企业,所有的商家的经营因为遇到障碍了,所以当它的销售额不涨、利润不涨。
最近一段时间里面,我的判断是下一波中国互联网如果想回暖的话,一个非常重要的方向是供应链和to B行业的创新,是他们驱动的。供给侧如果要做改革的话,可能有哪些变化。
08
上市前夕
王兴:上天、入地、全球化
时间:2017年 4月  背景:第二年,美团上市
三个大方向是最激动人心的,上天、入地、全球化。

1. 上天:从商业模式创新到科技创新

二十年前,互联网本身就是高科技,但到今天,多数互联网企业只是传统科技。
不管是20多年互联网的发展,还是更长时间接近50年的信息和通信技术的发展,底层都是有它的原理的,这是摩尔定律,65年因特尔创始人之一摩尔提出来,大概半导体的密度,平均每18个月或者24个月翻一番。
摩尔定律在传统意义上已经到一个相对的固定临界,将来的全球增长的要素,可能是不同的方式,现在总的芯片数量越来越多,因为全世界的能力不外乎整个芯片的计算能力,要看是不是芯片数量的增长,这个有点抽象,在底层跟我们的所有事情都相关。
每一个人需要很多的芯片,手机、电脑,但是车更多,一辆车近百个芯片,所以会有越来越多的数据,越来越多的计算和需求。
这里还只是高科技的一部分,我经常跟朋友交流,有一些朋友说,每次去硅谷回来,就觉得我们干的事情很low。
高科技方面创业,中国会有越来越多的空间,有越来越多的需求,这个创业不太一样,这不再是一个学生在车库里,或者在宿舍里捣鼓几天,就能做出翻天覆地的事情,他可能需要很多底层的积累,还有很大的投入,这个也需要耐心。
中国互联网有很大的成功,但更多人认为是商业模式的创新,而不是科技的创新,这个在过去是对的,因为中国总体是落后的,现在发展到这个阶段,甚至可能会超越美国,往后可能确实在底层上有很多投入,有很多AI专家说,AI方面国内并不落后,但是还有更多领域是需要更长时间投入的,因为我们说,摩尔定律以外,我们总体人才是在增加,这是需要国家投入的支持。
高科技是未来五到十年一个很大的驱动力,但是并不是单做,就像互联网跟各行各业结合在一起。

2. 人造肉

或者另一个例子高科技,因为美团是做吃的事情,2017年春节的时候,我看过一家公司,是不可能的食物,是一个教授创始的,当了26年的生物化学教授,他认为人们都喜欢吃肉,我们为了吃肉,需要草,去喂牛羊,他觉得这个效率很低,浪费是很严重的,他觉得应该用科技,把直接的食物蛋白变成动物蛋白,跳过饲养动物这个环节,他做出来了,他现场推出来一个,用他们做出来的肉吃了一下,很好吃,在美国六七家餐厅集中用他们的人造肉的汉堡很好吃。
这个是一个完全颠覆性的事情,因为牛羊不会进化的,几万年来,牛肉吃草产生肉的速度基本固定的,进化很慢,而这家公司用高科技的技术去突破的话,就是革命性的事情,瞬间他会颠覆饲养牛肉的方面,也是更健康的肉,之前养牛羊,有抗生素,有什么添加剂,他们在实验室里会控制更精确,所以这是跟吃相关的,看起来是最基础的事情,但是有可能是很高科技的突破,当然中国作为最大的农业产品消耗国,我们知道我们在这方面的技术,我觉得这个是很值得关注的。

3. 入地:不只是C端,要深入B端和产业链

创业需要接地气,所谓接地气不光是你触及地下,而是要到达充分养分的地底下去。现在如果你还在C端联系是不够的,这是一个无奈,也是一个现实。
现在共享单车非常火爆,我觉得回头看,摩拜我相信他们是正确的。真正好的事情,根据客户需求,根据新的场景和模式,你的车从体验上,成本上(来看),我认为创造这样的人,不光需要接地气,还是要陆地。
以美团为例,餐饮行业大众点评2003年做最早的第三方餐厅评价,美团2011年做团购,2013年做外卖,我们做C端,我们不能停留在连接上,所以在餐饮的B端,服务的各行各业的B端,我们已经做了很多投入,包括餐饮的压力系统,收银系统,也包括酒店里面的系统,在B端,他的PMS,客房管理。

4. 全球化:中美两强竞争,发展中国家机会广阔

全球互联网在下半场,我认为是中美的竞争,因为互联网最早是美国发明的,二十年后,只有中美两国出了互联网公司,我们看到腾讯非常厉害,已经是光靠中国一个市场,就做到前段时间全球十大。
但这是不够的,真的放开来看的话,企业的价值取决于问题价值大小,取决于市场大小,取决于经济体的大小,中国虽然经济体越来越发达,但我们是全世界六分之一的人,如果只做这个事情,做到头,你也是不如另一部分大,因为美国的强大在于,美国互联网公司不光做美国市场,他做几乎全球的市场,除了中国市场以外,所以如果中国的企业不能真的很好的走出去,不能更好的服务更大的经济体的话,长期来看是缺乏竞争力的,因为我们回到上天这个事情,高科技是需要高投入的,如果你没有足够大的市场和规模,你就无法有足够大的投入去竞争,长期来看你是没有竞争力的。
对比来看,全球化是中国企业很大的机会,也是中国未来必须要做的事情。
另一方面我觉得有机会的是,虽然在高科技领域,美国比中国强,但是在很多商业模式方面,尤其创新方面,中国已经做出了很多的努力,已经在很多地方领先。
往海外做,我觉得简单来看是往上做还是往下做,底是人均经济比重更发达的,还是经济比重更落后的,我觉得在座的中国行业都可以尝试,我们可能更大的机会是在于第三世界国家,发展中国家,跟中国比较类似的国家,或者比中国落后的国家,我们知道那里发生了什么事情,在什么阶段,我们在那个地方更好落地这个事。
日本的扩展海外,有日本的银行,日本的媒体,日本的企业,他们一起去做,我觉得中国互联网企业也应该如此,因为不可能一个人做出去了,有做分发的,有做电商的,有做金融的,有做O2O的,一起的话会有更强的战斗力,这里我认为是非常好的一个机会,中国现在GDP增速不是那么快,你看印度,东南亚,他们市场也不小,东南亚有六亿人,有中国的一半,这里面他们基础设施比我们落后一点,但也在蓬勃发展,我2016年去了各国看了一下,一个很大的感触,中国大量的人才,很多国家的人才是不够的,他们计算能力是不够的,我觉得这是我看到的互联网下半场最激动的三条,上天、入地、全球化。

 

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