亏损156亿的美团
图源：雪球
餐饮：美团的能力与责任
新业务：想象力与天花板
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标签： 美团
叮咚买菜的子弹不够用了
今年七八月，阿鱼在朋友圈广告中“入坑”了叮咚买菜，下单了两三回后，她发现“还挺好用”，逐渐成为了叮咚的常购用户。
没过多久，楼下的很多超市、小吃店，成为了社区团购的自提点，每天下班都能看见超市篮筐里堆积着的包裹。出于好奇，阿鱼也下单了美团优选的水果。“价格比叮咚买菜上的更便宜，质量吃不出来有什么区别。”
叮咚买菜的危险，就是这样来的。
叮咚买菜的烧钱魔咒
三季度的财报里，叮咚买菜不出意外地继续亏损。三季度营收146.38亿元，亏损达53.33亿元。复盘叮咚买菜从2019年到这一季度的情况会发现，叮咚买菜已经亏损近104亿元。
同处在前置仓赛道的每日优鲜，日子同样窘迫。从2019年到这一季度，每日优鲜亏损近76亿。不过，2019年亏损“领先”的每日优鲜，自2020年开始，净亏损就一直少于叮咚买菜。2020年，每日优鲜倾向于开辟新业务，叮咚买菜则继续扩大前置仓规模。
亏损也好，两家的打法变化也罢，都离不开一个“烧钱魔咒”——前置仓模式。
2021年6月25日，每日优鲜率先开盘，成为“生鲜电商第一股”。这个第一股带来的“惊喜”是——破发。发行价13美元，首日开盘价每股10.65美元，收盘价9.66美元，市值蒸发超四分之一。
6月29日，叮咚买菜在每股上市交易，发行价每股23.50美元。当日开盘价28美元，收盘价23.52美元，很险地保住了发行价，没有破发。
市场“敬畏”的，正是让叮咚买菜和每日优鲜上市了依然在疯狂亏损的“前置仓模式”。依然深度亏损，这也就意味着，前置仓的盈利模式并没有跑通，当下的投入更像是一场赌注，赌赢了就是下一个“拼多多”，输了就是7月刚倒闭的“同程生活”。
本身，生鲜就是一个高损耗率的品类。由于农作物流通的距离，哪怕可以做到在产地直接对接批发商进货，也要按照物流原本的时间距离提计损耗，在到达目的城市之后，至少要进行两层分拣“城市仓储和前置仓储”，这些都会造成损耗。也就是说，成本上叮咚买菜和每日优鲜并不占优势。
而前置仓最大的成本是履约成本。要保证即时配送，要建仓储空间保证食材新鲜，工人分拣要快，运输还要用上大量的骑手去实现配送。2020年，叮咚买菜亏损20亿，与之对应的是20元/单左右的履约成本。
行业内普遍的算法是，前置仓履约成本在12~15元/单，按照毛利率20%计算，需要将每笔收入提高到80元以上才能覆盖所有成本。这个数字无论是叮咚买菜、每日优鲜都未能达到。而按照国信证券的估算，即使叮咚能把履约成本降至7元/单，2020年仍会亏损6.6亿。
盒马鲜生创始人侯毅在下场做了前置仓业务、实验过80家前置仓后，就以“客单价不高、损耗率下不来、毛利率无法保证”为由，公开痛批前置仓是伪命题。
传统生鲜销售与生鲜电商的区别就在于，生鲜电商是扮演了经销商的角色，骑手替代了超市/摊贩。然而，还是那个利润不高的卖菜活儿，成本却整体拔高了。
（图源：网络）
叮咚买菜，靠什么赢？
关于盈利，叮咚买菜给出的方向是：会员经济与预制菜。
会员方面，叮咚买菜推出了四种付费方式，分别为：自动续订年度会员 88 元/年；普通年度会员 108 元/年；自动续订季度会员 30 元/季度；定期的季度会员，每季度人民币 45 元。
数据并不乐观，叮咚会员的一年与两年复购率仅为64.2%、70.5%，比每日优鲜低。推出会员计划以来，会员保留率不到五成。
此外，叮咚介入毛利率较高的预制菜领域，年初在华东市场推出“拳击虾”，上线一月销售额破亿，有报道提到大概每10个订单，有3个是预制菜。预制菜相比生鲜能够显著降低履约成本，从而抬高毛利率，不过眼下叮咚在该领域还处于试水阶段。
对标此前上市的味知香，其毛利率不过25%上下，营收与净利润年均增幅为30%-40%之间，预制菜能否承担叮咚买菜的盈利主力还有待观察。
在不占优势的客单价上，叮咚买菜创始人梁昌霖则有自己的看法。相比每日优鲜、朴朴超市对外公布的客单价80~90元，叮咚买菜60元左右的客单价，并不算高。业内认为“不把客单价拉到80元以上就没有盈利可能”。
梁昌霖不以为然——一个家庭一天吃菜的消费水平是在50元、60元，这是最合理的客单价。当平台把客单价提到90元，很多菜用不掉，放在冰箱几天就坏了。“这是50元、60元的需求，那么就做50、60元的生意。”
相较客单和毛利率，梁昌霖认为复购率更重要。
叮咚买菜复购率模型公式：V=（a+b+c+……）*d^n。V是规模、营收，（a+b+c）是流量，d是复购率为主的增长因子， n是购买次数。梁昌霖表示，在消费者养成线上买菜的习惯之后，n会特别大。
但一个现实是，复购率依然是建立在效率与客群数量上的。叮咚买菜无法否认，前置仓的效率还在赛跑试验中，也仍然在烧钱获客，至于复购率，更像是把前两者做好之后自然而然的事。
叮咚买菜不像巨头，没有庞大的导流渠道，只能通过不断的花钱来拉新和留存。 根据财报显示，叮咚买菜三季度营销费用为4.28亿元，同比增长206.8%。 拉新方式主要是线下地推和线上裂变及投放。疯狂的营销拉新下，也换来了可观的数据。截至三季度，叮咚买菜的平均月交易用户数从去年同期的480万增至1050万，增幅为120.3%。
不过，据零售管理专家胡春才透露，2019年，生鲜电商行业的获客成本已经达到约300元/人。除去叮咚买菜直接补贴的金额之外，再算上其他方面的推广费用，叮咚买菜的获新成本可能已经超出300元。
摆在叮咚买菜面前，一个更棘手的问题是，巨头+社区团购的威胁。
（图源：网络）
巨头+社区团购：更严峻的现实
叮咚买菜、每日优鲜虽然上市了，但盈利遥遥无期。而社区团购却以更优的模式，展现了盈利潜力。疫情期间，兴盛优选的社区团购模型已经实现初步盈利，这也是巨头跟风的原因。
前置仓什么都自己做，大包大揽；而社区团购在履约模式、成本控制上更具优势，后者能分担的都分出去。
同样是做菜篮子这档利润空间不大、损耗率又比较高的生意，最后的成本自然还是分摊给消费者。在这一点上，社区团购显然更占优势。
复购过多次叮咚买菜的阿鱼，在得知美团优选的水果更便宜时，抱着试试的心情下了第一单“美团优选”。“下个楼走几步，就能自提。重点是，口感差不多的水果，价格真的更便宜。”自此，阿鱼在心里分了类：买菜去叮咚，买水果去美团优选。
伯虎财经调查发现，不错的体验（质量、配送速度），成了不少消费者选择叮咚买菜的原因。但当另一个价格更优惠、体验差不多的平台出现时，叮咚买菜似乎就失去吸引力了。
社区团购的优势，一方面在于自身的“降本模式”，其次，还源于其出身。
美团优选、多多买菜等巨头旗下的社区团购，被认为是“含着金钥匙出生”，出场即横扫千军。“基于社区服务商的先天优势，美团能很快在一座城市集结一批人马。“一位物流服务商从业人员如是说。
2021年7月7日，社区团购平台同程生活正式宣告破产。据媒体报道，没有客户因为同程生活的突然倒下感到不适应，巨头入场时大面积的补贴已经为自己培养了一批高粘性的客群。
同样因烧不起钱而倒闭的食享会创始人戴山辉无奈道，“前进的方向已被巨头封杀。”
（图源：网络）
目前，和叮咚买菜、每日优鲜在同一赛道的，还有猛烈追赶的美团买菜。业内人士曾提到，“美团一旦进入一个新领域，就像当年的腾讯和小米，让这个行业其他公司感到害怕，因为美团会深入研究竞争对手之后，再站在对手的肩上往前走。目前美团还在对标叮咚买菜和朴朴超市，学习他们的一些打法，但已经不怎么看每日优鲜了。”
阿鱼住的地方附近，就有一个叮咚买菜的前置仓，上下班经常能看见叮咚买菜的骑手。有一天下班，她又在窄窄的巷子里遇见了骑手，仍是那套装备——绿色的配送服和配送箱。阿鱼下意识地以为这又是叮咚买菜的骑手，然而，待骑手经过，回头一看，配送箱上写着醒目的四个字：“美团买菜”。
如今，厮杀还在继续，前不久十荟团传出大量裁员的消息，也让整个战争多了几分焦灼。夹缝中如何生存，是留给叮咚买菜的命题。
资料参考：
1、 锦缎：生鲜电商是如何沦为“时代弃子”的？
2、光子星球：生鲜赛道龟与兔：叮咚买菜与每日优鲜谁能率先盈利？
3、锌财经：不到三年亏百亿，叮咚买菜烧钱争第一
4、虎嗅：叮咚买菜身上的“悖论”
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王兴的世界观
企业的边界是由企业的核心决定的，企业最终还是有边界的。但是企业的边界可能比自身想的要大很多，所以不要给自己设限。
作者 I 潘乱 张鹏
来源 I 极客公园
（ID:geekpark）
自 2010 年创立以来，美团经历了百团大战、外卖大战、收购摩拜等几次大战役。站在这样一个变化的历史节点，我们回顾了美团过去的几次战役和王兴的世界观，希望能带来一些新的启发和思考。
2010-2011 年，百团大战
2010 年，王兴创办美团，率先将硅谷公司 Groupon 的团购模式引入中国。这是一条已经被验证过的成功路径，靠收取商家的推广费用，就能快速带来现金流和丰厚的利润。
由于团购业务的门槛极低，迅速成为了当时最火爆的互联网创业风口。从 2010 到 2011 年间冒出了数千家团购网站，在竞争进入白热化的 2011 年，每周都有团购网站死掉。
在这场关系消费者和商家的双边战争中，商家一度受到了前所未有的重视。当时赛道的头部玩家拉手网就率先将业界普遍的 20% 左右的分成比例降到了 10% 以下；同时斥巨资投放广告，将葛优的代言广告铺满了公交车站、地铁和电梯。
烧钱抢规模，这是当时行业的普遍做法。2010 年 10 月，拉手网进入全国超过 500 个城市，用户规模飞速扩大，不仅拿下了三轮 1.6 亿美金的融资，还准备冲击 IPO。
这时的美团也在频繁接触投资人，但账目上只拿到了红杉资本 1200 万美元的融资。作为团购模式在中国的开创者，美团与同行的融资规模有着近 10 倍的差距。
在美团内部，一直采取偏「保守」的策略。拉手铺天盖地的广告也曾让美团感到压力巨大。「要不要跟进投放策略？」管理层曾花时间评估线下广告的效果，却发现美团的用户更多是由线上口碑传播转化而来的，线上投放性价比更高。
没人有十足的把握。在浮躁的高速竞争中，一个错误决策就会让公司完全陷入被动。王兴习惯对既有思维保持警惕，他更看重一场马拉松中公司的判断力和耐力。一次采访中，王兴表示，硅谷公司的高毛利可以支撑它用粗放的管理方式快速增长，但在团购竞争激烈的中国，这并不是好办法，美团只能走低毛利、精细化管理的策略。同时，与同行将商家摆在首位不同，王兴认为，消费者才是第一位的，「团购帮助商家宣传，节省下来的广告成本，一部分让利给消费者，一部分是商家的，剩下的才是美团的利益。这是赚钱的根本方法。」
正是在这样的认知之下，美团在 2011 年 3 月率先推出「过期未消费包退」功能。这部沉淀资金在当时的行业内，普遍被粗暴地归为了平台利润的一部分。美团成了第一个放弃这份「隐形收入」的公司。之后，美团发起了商家半自动结款系统，击中商家需求。
到 2011 年下半年，一级市场热情伴随二级市场资金吃紧开始退散，一波热钱烧完后，拉手网们在狂飙突进时期深藏的隐疾集中爆发。而扩张步伐一度落后的美团却在此时找到了发力点。到 2011 年 11 月，美团业绩增长 40%，戏剧化地反身超越竞争对手，冲到了行业最前端。
2013年，进入外卖市场，
后发制人
饿了么
2013 年，美团开始切入外卖业务。这个时候，饿了么已经成立了 4 年，在 8 座城市开通了外卖业务。当时美团的判断是，饿了么 4 年 8 城的速度太慢，这个市场应该不止这么小和这么慢。但这个市场到底多大？美团决定先选 20 个城市来试水。
这 20 个城市，前 18 个是按照城市 GDP 的顺序来选择，也就是所谓的一、二线城市。但最后两个城市，美团选择了山东省的威海市和济宁市，这两个城市的 GDP 排名都在 100 左右。
实验的结果是，不仅一二线城市数据好，两个探底城市的数据也很好。美团一下子看到了外卖市场的巨大潜力——这不是一个只属于几个大城市的生意，而是属于一个 100 城的大生意。
同时，在这个实验里，美团还发现一个规律：一个城市，如果饿了么抢先进去，美团再进，获客成本会是饿了么的三倍左右，反之也一样。也就是说，先进入的人会有更好的优势，成本更低，扩张的效率更高，赢的概率也更高。美团随即决定，做外卖就要快速推进抢占市场，哪怕是烧钱，因为尽快抢下市场才是最重要的。
饿了么也不傻，在美团和饿了么竞争最激烈的时候，两家公司都把开新城当作进攻点。扩城市就要扩团队，这个时候，美团发现团队的管理效率对赢得竞争的影响越来越大。基于这个判断，美团做了一个非常重要的动作。在 2014 年，当时外卖的负责人沈鹏带领团队搞了个「章鱼计划」，在大学里招了 1000 多名应届生，在暑期集中培训一个月。
这并不是什么很特别的培训，就是一些基本的工作方法。但就是这么一些基本的工作方法和历练，让美团在管理上的稳定性比饿了么强了一点点。而这一点点的优势又让它在抢市场的成功率比饿了么高那么一点。最终积小胜为大胜。
除了管理上的稳定，美团能够领先饿了么，很大程度上在于它对基础效率的坚持。比如，美团专送的平均用时一度要比饿了么快 7-8 分钟。而这几分钟，对于外卖这个场景来说，体验的差异是巨大的。
为了做到这几分钟的领先，美团很早就重金坚持投入，基于数据做配送调配，用算法系统不断提高平台的效率。在王兴看来，竞争有两重意思——一重是向上提升自己产品效率的「竞」，一重是横向的和对手在市场份额上的「争」。
归根结底，所有的竞争应该都是尊重规律、提升效率的竞，而不是以打死对方为目的的「争」。
百度外卖
在外卖市场，美团的另一个竞争对手就是百度外卖。早期的美团外卖和饿了么一样，主要的配送都是所谓的「黄沙拉」，也就是黄焖鸡米饭、沙县小吃、兰州拉面这类比较大众的餐饮。当美团把战场从三四线城市切入北京这样的大城市时，它发现，百度外卖几乎把优质的商家都已经签完。
美团采用了「农村包围城市」的策略，从燕郊这样的郊区一点点向城市迁移。其中，关键的节点发生在 16 年春节。
那个春节，百度外卖决定给骑手放假，帮助他们买票回家。除了公关层面的考虑，送骑手回家的很大一个原因在于——春节期间用户返乡、餐厅停业，而要保持原来的运力就得付出高额的节假日补贴。
当时在北京外卖市场处于劣势的美团正是抓住了这一时机，保留了一部分骑手，并在节后加大了对骑手的招聘。这使得百度外卖在节后很长一段时间内都招不到骑手。最终，百度外卖在 2017 年被饿了么收购，更名为「饿了么星选」
2018 年，收购摩拜
2018 年 4 月 3 日，美团以 37 亿美元收购摩拜。如何看待这起并购案？要回答这个问题，首先必须弄清楚两件事：一是为什么摩拜一定会被收购，而不是被投资；二是为什么摩拜选择被美团收购，而不是被滴滴投资或者被包括软银、阿里之类的机构介入。
为什么摩拜一定会被收购，而不是被投资
4 月 3 日晚上，摩拜召开股东大会，表决是否同意美团对其的收购；会议从晚上 9、10 点开始，大约在 11 点多的时候，会议中的信息就已陆续传到一些媒体手中——这些信息不仅有表决的结果，还包括一些非常详尽的细节。
在过去的互联网商业领域，很少会发生像摩拜股东大会信息外流这类的情况。涉及公司机密和重大事件会议信息的泄露，代表着一些当事人的利益企图。这种利益甚至让其不顾公司声誉和品牌的不确定损害来锁定某种结果。从某种程度上讲，这说明了一些股东的利益或者诉求已经跟公司的利益和诉求不统一了。
再回到为什么是收购而不是投资的问题上，答案就非常简单了：如果美团从投资的角度去做增资，原本在摩拜内部利益不统一的股东会被继续锁死在这个位置上；如果股东们甚至团队内部各有各的想法，摩拜整个公司内部形不成合力，这种不和谐和不同步会阻碍摩拜的长期发展。因此，通过并购统一思想和解除牵绊——该退出的退出，该继续前进的继续前进，这是最合适的方式。
对于摩拜而言，这个时候有人能够去「接棒」，推动这件事往前继续走是一个更好的选择。通过被整体收购，摩拜可以将内部意见不统一的股东和团队清除出去，留下来的统一的方向才能帮助摩拜长期发展。从这一点来看，收购这个选项，相对于增资，甚至是条件更优惠的增资选项，对很多股东有利的，甚至是对公司解决问题来说也是非常必要的。
为什么摩拜选择被美团收购，而不是被滴滴
投资或者被包括软银、阿里之类的机构介入
首先很务实地讲，滴滴作为 ofo 的投资方，就过不了摩拜的关。滴滴和 ofo 发生的冲突、投资者和创始团队之间不同意见造成的冲突，对摩拜的这个团队来说，多少会有心理影响。即便是王兴和程维都是目前中国整个大生活领域里边具备足够的资本驾驭力和运营控制力的高手，但当他们不相上下的时候，这种心理因素就会起到作用。
另外，摩拜的创始人胡玮炜对王兴的认同同样是重要因素。胡玮炜从当年做记者到创业，和王兴其实都保持着非常通畅的交流。她对王兴的理念和执行力是非常认可的，所以在当她面临「由谁来接棒，由谁来引领？」这个问题时，她应该会倾向于王兴的，这其实也代表了团队大部分人对王兴的看法。
最后，王兴和摩拜最早的缔造者、大股东李斌之间的沟通应该也起到了决定性作用。李斌因为自己的蔚来汽车延展出的大出行的格局，对于滴滴一度是更有倾向性的，但王兴最终能与李斌达成共识，也是个值得关注的关键节点。相信王兴在出行领域的最近一系列动作和决心，促进了这种态度转变。
如何看待这起并购案？
首先，需要明确的是，这不是共享单车行业的终点，这件事不需要惋惜谁，而是应该恭喜所有人。
由王兴接棒共享单车是一个非常正确的选择。自共享单车诞生以来，共享单车都是在被资本推着往前走，以倍速的方式发展，对于创始的团队，不管是摩拜还是 ofo，都很难真正做到对公司的完美驾驭。王兴则不同，过去这么多年，他在生活服务领域里经过包括「千团大战」等大量战争，他的团队在执行效率和思维体系上都已经非常成熟。当这些优势注入到整个共享单车领域，必将带来不同的格局。
王兴进入共享单车领域后，有机会捋顺这个高速发展、资本高度介入行业中的种种扭曲，让共享单车重新回归到解决社会问题的层面，然后才能够真正创造出行业的商业价值。另外，摩拜和美团大出行服务体系的这种互动，也能够让共享单车这个独立价值还不够完整的商业模式，通过协同效应形成闭环——这或许也是共享单车能够更长久存在意义。
王兴的世界观
原子与比特
王兴在一次极客公园创新大会上，讲到过移动互联网的核心价值——「当我们还不能最高效移动原子的时候，可以先移动比特来提升效率」。这句话总结自《数字化生存》一书，书中说互联网的本质是移动比特（信息），这比移动原子（实物）速度更快、成本更低。
在王兴的理解中，美团点评就是在消费者、商家和物流体系之间，以科技推动更高效率的比特流动，来提升原子世界中的「吃得更好，活得更好」的现实目标。
效率这件事一直是王兴的执念。回看 2010 年到 2011 年，美团曾经经历过一段比较艰难的时期，它虽然是中国团购模式的开创者，但当时在资本市场上领跑的却是拉手网及其他激进的竞争对手。在计算了投入产出比之后，王兴认为这种低效率、无差别的烧钱是不合理的，即便要扩张城市，他也坚持每一个决策必须「科学」，要按城市人口、淘宝消费指数、肯德基和电影院的数量等指标来计算投入产出比，不划算就不扩张。
而效率的背后除了理性，更重要的是技术的力量。王兴对科技持续的好奇心，与科技对美团点评成长带来的巨大作用是有关联的。比如美团管理着 50 多万的日均活跃配送骑手，如何靠技术降低配送成本、提升配送效率显得尤为重要。再比如 AI 技术支持的调度系统，能根据骑手的实时位置进行订单匹配以及最优路径规划，这种说起来是行业标配的东西，王兴一直认为，它的效率是不是真的能比竞争对手更高，直接决定了在漫长的市场博弈中资金的燃烧效率和市场份额的价值。
用科学追求真理
美团的 Slogan 是「帮大家吃得更好，生活更好」，但在内部，他们高管还有个不一样的定义——美团是一家以科学和技术追求真理的公司。这句话，是美团的世界观，比使命、文化、价值观更底层。
回顾王兴的创业历程，他学习 Facebook 做了校内网；学习 Twitter 做了饭否；又学习 Groupon 做了美团。王兴不断强迫自己从「看到」到「看懂」再到「看穿」的过程，这是王兴的启动算法。
在美团刚刚进入外卖市场之前，饿了么已经做了 4 年。美团挑选了 20 个城市做实验，良好的数据反馈一下子就让美团看到了外卖市场的巨大潜力，并迅速推进、抢占市场。这是王兴的学习算法：不成熟的市场中，重要的是尊重业务的本质和规律，看市场的变化，而不是对手的动作和打法。
在互联网圈，美团一直是一个「后发先至」的选手。在所有团购公司都在烧钱的时候，王兴坚持不打线下广告。王兴给员工算了一笔账，线上广告投入 10 块钱，就可以换来别人在线下花 30 块钱取得的效果。在他看来，团购应该是一个低毛利的生意，所以没有计算的乱烧钱就是不对的。后来果然随着头部团购网站烧钱过多，又不能造血，原来的烧钱商业模式受到了质疑。国内的投资人开始变得谨慎起来，不愿意再往团购里面投钱。
在王兴看来，竞争有两重意思：一重是向上提升自己产品效率的「竞」，一重是横向的和对手在市场份额上的「争」。所有的竞争应该都是尊重规律、提升效率的竞，而不是以打死对方为目的的「争」。这是王兴的竞争算法。
王兴是从学生直接进入创业状态的。这也让美团在组织管理层面上，有很多和其他公司不一样的东西。比如，每个进美团的人，都会被推荐看四本书——《高效能人士的七个习惯》、《金字塔原理》、《学会提问》、《用图表说话》。
这些书可以帮助员工建立共同的思维方式和行为方式。如果我们把美团当成一个系统，读这几本书就是在构建内部员工之间对接的思维和行为的 API。你如果理解了这些书，那说明大家是可以聊到一块，一起做事的。这就可以减少组织之间的摩擦，同时提升业务执行的效率。这是王兴的管理算法。
以上谈到的这么多算法，其实都在不断印证美团「以科学技术追求真理」这个底层的共性的东西。科学和技术，一个是告诉你该做什么，一个告诉你该怎么做。至于追求真理，就是为了追求对的事情，符合规律的事情，而不是沉浸于惯性和自我执着之中。
这个世界观就是美团所有算法的算法。
游戏的边界 &边界的游戏
小晚采访王兴的时候，他曾说过：「太多人关注边界，而不关注核心」。比如他对业务和竞争的看法，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态，同时，他认为太多思考边界和终局是错误的。
「边界」和「终局」是这次采访中的高频词汇，王兴的这种边界与终局的思维模式，很大程度上来自一本书——《有限与无限的游戏》。有限的游戏是有边界，有目的，剧本化的，参与者的目标是为了获得最后的胜利，结束游戏。而无限的游戏是视域的，奇迹的，参与者的目标是为了继续玩这个游戏。无限游戏是一种开放心态，而有限游戏之所以有限，就在于其无法抱持一种开放，因为加入开放了，那么边界就会被冲破，整场游戏就变成视域性的了。
滴滴认为跟 Uber 中国合并后出行战争已经结束了，这是有限游戏思维，因为他以取胜为目标，市场主体与参与者都对这个合同条款（杀死所有对手的终结性结果）表示了认同。但问题是，这些规则只在参与者都自愿遵守时才会生效。
美团现在加入出行战争，是因为他觉得这个游戏永远没有终局，即便发现有即将到达的终点，那也是一条出人意料的开放道路。无限游戏的参与者是为了自己的赛局而活，这是一件启动后自己都无法结束的事情。
翻译成我们能够听懂的人话，就是无限游戏很像贝佐斯说的 Day 1。「Day 1 状态公司充满活力，持续关注用户需求，不断进化，可以获得持续的成长；Day 2 状态公司停滞不前，会逐渐变得无关紧要，经历着痛苦的衰退，最终迎接死亡」。
尽管王兴信奉的是无限游戏，但不是说美团就是真的没有边界。王兴在采访里面提到边界跟核心前面其实提到的是万有引力，其实万物最后还是形成了自己的边界。企业的边界是由企业的核心决定的，企业最终还是有边界的。但是企业的边界可能比自身想的要大很多，所以不要给自己设限。
苦练基本功，猛学亚马逊
美团开会时候，对于一个问题，王兴会先判断这个是新问题还是老问题，如果是老问题一定有人解决过或者尝试解决，王兴就会问标杆是谁？要向标杆学习。如果是新问题呢？太阳底下无新事，一般不存在新问题。
2018年美团上市之后股价承压，同时阿里加大本地生活投入。王兴他在内部说，苦练基本功，猛学亚马逊。
为什么要向亚马逊学习？因为美团跟亚马逊一样本质上都是在做零售，解决供需匹配。亚马逊特别抠门，贝索斯最开始办公桌就是两块门板拼的，但是商业模式非常结实，如果能够在高效率、低成本基础上维持低毛利，就是非常稳固的竞争防守位置。所以开水团文化就是美团的护城河，美团的商业模式讲的也是类似的三高三低。
那什么是基本功呢，就是高频发生每天在做的事情，是更多人需要做的事情，而且能够组合起来变成更复杂的事情。把基本功练扎实，老老实实干活少犯错误，就能赢99%的事情。
比如美团有两项特别的基本功，写作和沟通。亚马逊有个很独特的开会文化，坚持了十几年，他们不做PPT，6页纸讲清楚，大家先看完再讨论，效率高一点。美团也学这块了，要写Word不要PPT，核心是想要锻炼写作和沟通能力。因为写作之前就要花时间把问题想清楚，能够稳定 比较好 有积累的传播，其实组织内能够做好写作和沟通就能解决大部分问题了。
客户优先？扩张优先！
王兴说美团是「以客户为中心」，可能参考的就是贝佐斯所坚持的 「Customer demand driven 」原则。这几年越来越多的人认识到了，贝佐斯是科技行业的巴菲特，要做深刻研究学习。
团购的盈利模式是减少商家的广告投入，把这些费用让利给消费者一部分，团购网站也可以分享一部分。当时团购网站鼻祖Groupon走的是「高毛利率」赢利模式。Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%。但王兴学习研究Groupon后，对比中国本土小商家，提出美团必须走「低毛利」模式。因为先有消费者，才有小商家，所以消费者第一，商家第二，在消费者身上获取价值，低毛利才能走通商业闭环，吸引和留住更多消费者。
美团的确是一直在践行把客户优先这句话，但美团起家第一块业务就是完整的竞争导向的，其实还同时在践行着贝佐斯信奉的另外一条原则——「扩张优先」（Get Big Fast），在一片混乱中开启舍命狂奔模式。
贝佐斯说，公司越壮大，就越能从批发商那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。要尽快把整个网络零售流程跑通，尽快强健每个环节上的肌肉。
以终为始（Begin with the end in mind），先根据不变的需求设置长期愿景目标，再以此塑造未来，全心投注于自己最重视的服务版图扩张上。在此过程中，不断加大投入，牺牲利润换取增长，公司长期停在盈亏线上。
横在美团脖子上的刀，终于砍下！
作者：张生
来源：鸣金网（ID：mingjin-wang）
（本文首发：鸣金网，图片来源：网络）
悬在美团头顶的噩梦，终于变成了现实。
只有34亿的罚款，王兴松了口气，下一个轮到谁？
一
瞄准美团的互联网反垄断第二枪，终于扣响了扳机！
就在刚刚，市监总局对互联网展开的第二起互联网巨头反垄断调查落地，美团领到了一张比阿里182亿更轻的罚单。
市监总局对美团外卖平台“二选一”的垄断行为，作出如下处罚：
全额退还独家合作保证金12.89亿元；
以美团2020年中国境内销售额1147.48亿元的3%处以罚款，计34.42亿元；
完善平台佣金收费机制和算法规则、维护平台内中小餐饮商家合法利益、加强外卖骑手合法权益保护等进行全面整改；
连续三年提交自查合规报告，确保整改到位。
这笔34亿的罚款，看似金额巨大，实际上监管还是“手下留情”了，根据《反垄断法》规定，处罚依据是上年销售额的1%-10%，而阿里今年4月收到了中国企业史上最高的罚单，尺度是4%，而美团仅有3%。
这样的处罚结果，明显低于外界普遍预期，甚至没有超过去年47亿的净利润，避免了一夜回到解放前的尴尬。
这两天，港股上市的美团股价罕见开启了疯狂模式，两天暴涨1680亿港币市值，大幅回升1391亿人民币，似乎是提前对美团结束噩梦的庆祝。
美团一大危机算是解除了，但这并不意味着王兴能睡个安稳觉，阿里交完罚款后，依然出现在多期监管发布的大名单上，就已经给美团敲响了警钟。
上半年巨亏82亿的美团，还有更大的危机在前面等着。
二
王兴，不见得会比退居幕后的马云好过。
对美团的反垄断处罚，不是交了34亿罚款就完事了，关键还要看后续的整改，完不成要求的话，铁锤还会抡回来。
而摆在美团前面的大山，至少还有两道，哪一关都不好过。
1、约1000万外卖骑手的合法权益，美团不想管也得管。
此前7月26日，市监总局等七部门联手放大招，给外卖平台立下多条规矩，为所有外卖骑手撑腰。
核心要求就两点：
其一，不得将“最严算法”作为考核要求，算法只能“取中”，适当放宽配送时限。
其二，完善社保，外卖平台要给骑手购买保险。
当时美团市值两天就蒸发超4000亿人民币，成了美团历史上最黑暗的一天。
因为即便按最低比例的社保缴纳，粗略估算美团为此需要承担的成本支出就高达近100亿，超过了美团这几年全部赚的钱。
前不久，一则“美团要求骑手全部注册成个体户，不然无法接单”的消息不胫而走，这样就能完美避开天价开支。
不过此后美团发布声明称，严禁合作商诱导或强迫骑手注册成个体商户以规避用工责任，算是放弃了这一注定行不通的做法。
2、反垄断的铡刀是落下了，可“大数据杀熟”的枪口，美团还在射程之内。
事实表明，美团这点比阿里做的更过火，哪怕被央媒点名批评，也没能让美团收手。
新华社曾在今年初，对美团的“大数据杀熟”行为点名，直指其不顾吃相，利用自己的大数据分析能力，大刀霍霍的向熟客下手。
原本指望美团能嗅到危险的气息，但让人吃惊的是，央媒之后的追踪调查表明，美团确实改了，不过改的只是吃相，他们不再明目张胆的杀熟，而是把套路藏的更深。
明显一副记吃不记打的姿态，监管的铁锤岂能饶过？
三
之所以屡屡顶风作案，是美团已经腹背受敌，正遭遇一场更大的危机。
10年前，王兴公开表示：美团始终扎根于本地服务电子商务领域，坚信这是一个潜力巨大的市场，将会产生下一个像阿里巴巴那样的伟大企业。
10年后，王兴预言成真，他成功的将阿里的真经学到了极致，美团成了“线下支付宝+线下淘宝”的综合体，规模直追阿里。
但互联网的江湖说变就变，曾经追赶阿里的美团，也成了其他巨头围剿的对象。
社区团购刚一兴起，美团就察觉到了危险的气息，这一业态等于横在了美团的前面，直接抢了美团的生意，所以哪怕被处以150万的罚款，因“低价倾销”等行为被立案调查，美团也没有改变对社区团购的持续烧钱，生怕一不留神被凶猛的竞争对手们抄了后路。
更令王兴担心的是，时下两大“流量王”抖音和快手，都已经将手伸向了餐饮和酒店团购，战火直接烧到了美团的大本营，直逼王兴的线下基本盘。
现在来看，确实还没有成什么气候，无法对美团构成多大的威胁，但历史一再证实过这个真理，一个新事物的成长，总少不了经历几个阶段：看不见、看不起、看不懂、来不及，当你轻视对手那一刻起，可能就已经晚了。
在商场摸爬滚打几十年的王兴，不会允许自己犯这样的错误。
即便今年上半年巨亏82亿，迄今为止包括团购在内的新业务累计亏损超232亿，王兴仍然不敢轻易放松砸钱的力度，依然坚持投资下去，不设上限。
更糟糕的是，美团重金押注的领域，正是高层多次发声“从老百姓手里抢几捆菜的生意”，这个行业的风向已悄然转变，一个个昔日巨头开始纷纷败逃。
远的不说，7月，获得腾讯等多轮融资的“食享会”崩盘，武汉总部人去楼空，供应商、员工工资无处追讨。
同样是7月，经过8轮融资，估值高达10亿美元“同程生活”宣布破产，成了社区团购死亡名单中最庞大的独角兽。
8月开始，滴滴旗下，同样是头部玩家的“橙心优选”大撤退，全国至少60%的城市业务被裁掉，无数供应商和员工哀嚎遍野。
就连融资金额最大的兴盛优选和十荟团，都扛不住这场持续烧钱的游戏，开始收缩战线。
算不上财大气粗的美团，又能扛多久？
四
阿里、美团相继被罚，正式宣告了：一个赚快钱的中国互联网时代，已经结束了！
国家对互联网平台的整治，彻底动了真格的。
自去年底以来，从蚂蚁、阿里，到美团、滴滴、拼多多，行动越来越快，几乎是平均每个月都有大动作。
国家这么做，不是为了打倒谁，目的可以说就一个：公平，公平，还是公平！
说白了，在百年未有大变局下，赢家通吃的格局已不再适合中国的发展，我们不需要福布斯排行榜上多几个中国富豪的名字，而是更多人都能有的吃，有的赚。
前不久，在阿里领到182亿罚款的当天，就毛遂自荐要将竞争对手送上审判台的58同城，也开始被央媒盯上了，这绝对不是一个好兆头。
没有人知道，下一个会轮到谁。
但我们都知道，对这些往日多顾着从老百姓兜里多掏出两个铜板的互联网巨头，该秋后算的帐，一个都跑不掉！
转自：https://mp.weixin.qq.com/s/NWtdZyoHX8XUPTKB4A169Q
电商，美团最想要的样子
伯虎点睛：美团需要的就是去“社区”。
2010年，王兴31岁，这是他回国的第七年，创办了校内、海内、饭否，还有刚刚成立的美团网——“网站上线第一天开始就有了收入”，四个月实现盈亏平衡。
美团成立4个月后，现已停刊的《计算机世界》刊登了一则名为《XX的腾讯》封面文章，一只企鹅身上插了三把刀，血流如注。
企鹅跑进来了，王兴猝不及防，又无可奈何，心急了只能骂一下，还有XX的腾讯不做的业务吗？多年后，腾讯还是干了它最擅长的事，截止去年末，持股美团17.73%的股份。
如今，美团的业务覆盖吃、住、行、玩，美团成了周边生活的代名词。但王兴对于美团的构想显然更大，在社区电商这一块，“社区”已经成了限制美团发展的枷锁。随着去年“团好货”的出现，美团走出“社区”之心愈发急迫。
只是，团好货出现一年后，一直平平无奇，直到这次网易严选原总经理柳晓刚加入后，才又唤起人们对美团电商的记忆。
当初，王兴气愤腾讯扩张无边界，现在，不知道拼多多们作何感想。不过，面对已经巨头林立的电商市场，人们可能更加好奇，为什么美团还要进去搅合？美团胜算几何？
破圈社区，重回电商
今年元旦，美团优选向内部员工发布通知，将美团优选的业务模式正式命名为社区电商，不再使用社区团购等其他说法。
这次更名足以见得美团对于“社区团购”的理解进一步加深，即美团优选只是一个具备区域性质的电商，像湖南的兴盛，湖北的十荟团那样，美团优选的辐射范围在广东。
从“团购”变为“电商”，表面上只是一个名字的更改，实质上反映了美团战略的变化——重心从团购转向电商。
美团优选做的再好，也只是一个社区电商，一个“地头蛇”。美团需要的就是去“社区”，做电商。
电商，是美团最开始的基因。
王兴建立的美团网，是国内第一家团购网站。在2013年，美团就试水电商业务，当时还收购了商品类团购网站猛买网，并让三通一达提供物流服务。
但当时，正值阿里京东最光辉的时刻，美团还在和饿了么对战，挤不出太多资源。2016年，美团关停电商，专注于本地化生活服务。
现在，周边玩的差不多后，美团忽然觉得格局小了，回到电商，顺理成章。
去年8月，美团上线电商业务团好货，在美团App首页上，要滑到第三页才可以看到。两个月后，团好货升级到一级入口，成为电商下的单独板块。
今年，团好货有了独立的App。
此外，根据Tech 星球报道，今年3月，美团在微信上线一款“美团小店”的小程序，可以提供直播和卖货等服务。有报道猜测，这是美团在加码实物电商。
结合团好货和“美团小店”的连环动作，可以看出美团进攻电商的决心和速度。
只是，目前美团小店过去了半年，界面还是一面空白。团好货，过去一年后，也没有看到太大的动作，宣传更是寥寥无几，只有在应用商店下载界面写着，“团好货，百万商家入驻的品质平台”。
团好货，还没准备好。
头号创业项目：缺人
在2020年第二季度财报电话会上，王兴说：“生鲜零售业务一直以来都是美团具有战略重要性的新业务领域。”在多次高层会议上，王兴表示，这场仗一定要打赢。
目前，美团的生鲜零售业务分为三个：面向一线城市的美团买菜，面向下沉市场的美团优选以及面向商家的美团闪购。
在2020年底，闪购事业部被拆分为闪购、医药和团好货三个独立业务部，均直接向美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中汇报。
值得一提的是，团好货业务部由王莆中亲自带队。这足以见得美团高层对于团好货所扮演角色的重视程度。
但是，成立不久的团好货，面临的最大问题就是人。据界面新闻报道，当初团好货被拆分后，是由美团闪购团队负责。
而且，今年3月，阿里本地化生活服务架构调整（口碑与饿了么合并），王莆中不得不回到美团更加核心的本地化生活上去，在团好货上精力不足。
可以猜测的是，尽管团好货占据重要的战略位置，但是人员任用问题，特别是高管任用的问题，一直没有解决。
美团电商业务停滞在了2016年，目前高管的经验都在社区电商这一块，可以说在更大范围的传统电商领域，玩法和经验都不足。这也是团好货动作迟缓的原因。
美团要加快节奏，唯一的办法就是从外部引入有经验的高管。柳晓刚就是这样进去的。
柳晓刚，原网易集团副总裁、严选事业部总经理，一个低调的技术工程师，很少有他的“传说”。只是据说在产品运营和销售上独具天赋。
2016年，网易严选成立不久，丁磊找到柳晓刚说，希望严选可以在2017年做到30亿，柳晓刚沉默良久，表示会努力。
彼时，网易严选在2016年4月正式上线后，到9月的月均流水在6000万。为了达到70亿这个目标，柳晓刚也是把所有的营销手段都使上了。
其中之一就是2017年618上“3件生活美学”：购买商品三件以内8折，三件以上不打折。这种反其道而行之的打折策略，直接让网易严选的流水翻了近20倍。
虽然柳晓刚在网易严选担任CEO大约只有3年，但是却拥有打差异化电商的经验（网易严选主打品质：甄选天下优品）。差异化，这是在电商格局已定的情况下，美团进入的唯一策略。
这次，柳晓刚加入美团，能不能让团好货流水翻个20倍不得而知，但是可以知道的是，美团酝酿了一年的团好货，此次拿到柳晓刚，动作肯定会多起来，而新官上任三把火，团好货要开始烧起来了。
火烧哪里
据前瞻产业研究院数据，2019年中国零售行业企业CR3（天猫，京东，拼多多）的销售额已经达到66.27%，CR10达到80.42%。行业正在向头部企业聚拢，留给小企业的生存空间愈发狭窄。
此时美团进入，势必要找准自己的入口在哪。
在团好货上，可以看到的是，美团想切入的缺口是低价和生鲜。仔细分析就会发现，这正是建立在美团的团购和配送基础上的。
低价。在热卖榜上，商品大多是纸巾、零食、洗发水等一些便宜的生活日用品，而且所有商品，一件包邮。
低价，永远是打入市场的最有效手段，在外卖和社区打了这么多年的美团深谙此道。而且团好货的低价具有可持续性，因为它是建立在团购的基础上的。
团好货App有两种购买方式，一种是单独购买，另外一种是团购。团购即是与其他用户进行拼购，在价格上要便宜。这也算是团好货从美团优选那里继承的基因。
生鲜。在团好货介绍的商品种类哪里，首先提到的就是蔬菜和水果；官方对团好货的介绍写着“团好货,优质产区,好吃不贵的水果”。
很多电商巨头都在窥伺生鲜市场，但是行业在配送上都存在痛点，即配送时间和普通的快递没有太大区别。
生鲜零售，作为美团的头号创业项目，在美团优选那里已经积累了多年经验；在闪购业务上，美团搭建了专门的物流体系，广告语是“30分钟配送上门，24小时无间断配送”。看起来就像是为团好货量身打造的——在最后一公里上，美团的生鲜业务在电商领域拥有优势。
但是，所有的东西都不可能完美。
首先，低价+团购，并不是多么新鲜的举措，拼多多就是这么玩的。但拼多多现在的问题是，只能卖一些纸巾、垃圾袋。从美团目前的趋势上看，基本也会陷入到这样的低价困局里。
但是，拼多多全身都是下沉的细胞，现在已经不考虑短期盈利去深耕农业了。美团作何感想。
其次，在传统电商都在为最后一公里而焦虑的时候，美团可以通过自己的配送体系建立优势。但在占大部分时间的中间物流环节，美团也只能用第三方快递的顺丰和极兔。末端配送时间的改善能在多大程度消弭中间的漫长等待，是个问题。
而且，配送端的优势，又是建立在重资金上的，也就是说，要获得价格优势，前期美团补贴是必然的。生鲜电商，还是那个烧钱的市场。姑且相信“人生以服务为目的，赚钱只是顺便。”
不管怎样，王兴做电商已经是板上钉钉的事了，现在回来，也算是不忘初心。不过在这片已经过了竞争白热化阶段，一片“祥和”的市场上，美团这个异己要进入还需要花一些心思。
不过美团的优势在于，相比那些想做电商的互联网流量平台，美团拥有自己的流量、平台、支付，最重要的，还有多年来积累的实体部分。现在需要的，是能力的整合。
转自：https://mp.weixin.qq.com/s/kBGuMaCYF_iZo7JmTXzjjQ