小马宋:比营销更高一级的问题

小马宋:比营销更高一级的问题

作者:小马宋

本文是“小马宋七周年案例发布会”上小马宋老师个人演讲的整理。

小马宋:比营销更高一级的问题

破掉对营销的妄念

我以前常说,不要对营销抱有幻想,其实企业的成功本质上是经营的成功,营销只是企业经营中的小一部分。

作为一个营销咨询公司的创始人,这个说法有点像在砸自己的饭碗,但这其实是商业世界的真实现状:营销并没有你想象中那么重要。

我们知道,中国第一大瓶装水品牌是农夫山泉,农夫的营销非常强。排在第二的怡宝,其实做广告没那么凶,却也做到了年营收超过100亿,而且去年已经保持了两位数的增长。

其实做水最重要的是靠渠道组织能力,而不是营销(这里意思指狭义的营销,不包括渠道)。所以我们不要寄希望于一个营销公司出一个大创意,就能让企业获得成功,其实很难的。

大家回忆一下,去年刷屏的爆款营销事件,你能不能想起5个来?想不起来。为什么?因为这件事没有那么重要,也没那么好做。所有伟大的公司和品牌都是老老实实的搞经营、做组织的建设、渠道的铺设,一个一个做起来。

我之前跟爱玛的首席品牌官莫总聊,非常有感触。我当时很不理解,爱玛一周怎么能做出3万条短视频?他说,爱玛有2万个经销商,让2万个经销商都做就行了。那怎么让这2万个经销商做呢?你就得做说服工作。

可能你们都没有听说过,中国全网销量最多的香氛品牌是谁?全网销量最多的钟表品牌是谁?全网销量最高的漱口水品牌是谁?全国门店数最多的汉堡品牌是哪家?

第一个叫做尹谜,是全网香氛销量最大的一个品牌,创始人沈总前段时间来我们公司,我跟他聊了很久。

第二个品牌叫美世达,我去了这家公司,也聊了很久,这个品牌占了全网钟表销量的一半。

第三个品牌叫参半,是一个漱口水品牌,我在深圳见过他的老板,参半已经超过了李施德林,感觉悄无声息的,但是人家还赚钱。

第四个叫华莱士,华莱士在全国有2万多家店,它是百事可乐在中国第二大经销渠道。我估计在场有90%的人没有吃过华莱士,它在中国的门店数比肯德基和麦当劳加起来还多。

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还有很多新消费品牌,大家觉得特别厉害,最近却开始陆续倒闭和关店,以及销量下滑。

为什么我们没听说过的品牌,但人家却经营得很好,而且还很赚钱?为什么你觉得那么牛的品牌,很多是没有利润的,甚至都是负的,到最后就是一场过眼云烟。

再给大家介绍一个企业,这个企业家给自己2026年定了一个经营目标,他说“实现每年税收一个亿,利润一个亿”,一个品牌把税收目标写成营业目标的,这是我第一次听说,而且我也第一次知道他的盈利目标不是达到一亿,是控制在一亿以下。这个品牌叫胖东来。

胖东来从来没有做过广告,因为生意太好了,导致别的超市没有生意。他们每周二关店,为给别的同行留一点活路,要不停地关店控制它的利润。

胖东来为什么可以不靠营销宣传做这么好?全国无数个超市老板去学胖东来,我说你去学什么呢?胖东来的服务员可以做到自愿跪在地上擦地板,你回去能让你的服务员擦地板吗?

你学不来。因为胖东来的老板90%的股份全分给员工了,你是不是先把这个学会?

其实企业做得好有各种各样的方式,我们有很多种方式能把一个企业做大,但未必是靠常规理解的营销手段。这就是我们今天要讲的关于企业的经营。

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公司经营的本质是建立优势

比亚迪,去年它的营收4240亿,净利润166亿,全年交付新能源车186万辆,而且在第一季度大家都觉得生意不太好的时候它继续增长85%,它是全球新能源车销售冠军。

它还有很多标签,全球口罩产量第一,全球第一大充电电池制造商,全球排名前五的电子代工商,中国第二大储能设备服务商。

2008年巴菲特在芒格的介绍之下入股了比亚迪,芒格说“除了比亚迪,没有公司会比特斯拉做得更好。”这是99岁的查理·芒格说的。

有一些比亚迪粉丝说,“在2021年之前,比亚迪的品牌价值为负。”

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比亚迪营销做得好吗?我觉得营销做得很差,真的,有那么多人觉得比亚迪那么low,觉得比亚迪怎么怎么样,但它是企业经营的王者,品牌营销的青铜。那你说我为什么一定要靠营销来制胜,为什么不可以通过企业经营来获得优势呢?

1.总成本领先

比亚迪怎么才能做得这么成功?首先它叫做总成本领先,低价并不是战略,低成本带来的低价才是一种战略。

怎么达到总成本领先呢?就是垂直一体化和超前布局。

垂直一体化就是把上游下游全干掉,都自己来。王传福说过一句话,当时是万科董事长郁亮跟王传福去交流,他说汽车整个产业链这么成熟,你干吗要自己都做呢?王传福说,每家企业都要10%,我做什么?要做全做。这是他的经营逻辑。

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所以你看他们做什么?第一个,上游的电池原料,他通过资本来参与。它的电池、电极、电控技术自研自产,整车制造自己做,而且汽车配件,车灯、显示器、多媒体、音箱、空调、压缩机、配电盒、开关控制器、车钥匙、橡胶、涂料……全部自己做。

他去年还做了一件事,2022年比亚迪订了8艘滚轮货船。一艘船的造价是8400万美金,用50亿人民币价格订购了一个船队,为什么?因为一辆电动车从中国运到欧洲再往回跑1万元的运费,比亚迪总共也就是一辆车赚7000元的利润。所以他说我要自己做,我要把这个船队也自己做了。

包括它的工业芯片,大家知道,在2020年,全球都缺芯片,但是比亚迪不缺,为什么?是因为它在很早的时候就收购了一家叫宁波中纬的半导体公司。

那个公司面临破产,它引进了当时20年前的富士康的一条生产线,马上破产了,但是王传福收购了,买了当年的宁波中伟,就是为未来他造车做准备的,因为宁波中纬能生产一种芯片叫IGBT。

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2.技术领先建立壁垒

第二部分叫技术领先建立壁垒。比亚迪我不去了解不知道,一了解,比亚迪太牛了,它有几个非常牛的技术。

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第一叫刀片电池,在电动车的电池里面有两个技术路线,第一个叫磷酸铁锂电池,第二个叫三元锂电池。

三元锂电池核心优势是能量密度高,低温性能强,磷酸铁锂电池使命寿命长,而且安全性能高,比亚迪选择了磷酸铁锂离子电池。

他研发出刀片电池之后,彻底解决了电动车的安全问题,所以比亚迪在发布刀片电池的时候说,刀片电池发布之后,“不安全”这个词在电动车里面已经成为历史。

第二个是DM-i超级混动系统,过去的混动是燃油+电,它主要是以油为主,以电为辅。但是DM-i超级混动技术,比亚迪做到了以电为主,以油为辅。

包括IGBT4.0技术,2008年,王传福收购了宁波中纬,是因为他看到如果未来我要造车,工业芯片、IGBT芯片是它的核心技术。这个IGBT是干什么的?就是把电池的直流电转化成交流电,目前比亚迪已经实现了全部资产,也已经有40%的剩余产量可以供给其他汽车公司,这就是他在技术上的积累。我没有想到原来一家中国的能源公司可以这么厉害。

3.一把手的市场判断

比亚迪还有个特别厉害的,是王传福个人对市场的判断。

当年电动车一起来的时候,所有人都说把电车做得非常好,但是王传福有一个坚定的信念,先跑量。

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为什么?在一个增量市场,你要先做量,而不是质量。因为所有人都没有见过电动车,你买的第一辆电动车定义了你对电动车的定义,所有的消费者都没有买过电动车,那你干吗要做得更好?我要先跑量,先把这个市场占住。

当这个市场开启存量竞争的时候,比亚迪今天开始做智能化。把这个东西做得更好,仰望一出来,比亚迪的高端车可以横着走,它的技术非常强。所以王传福对于这个市场的判断我觉得非常厉害。

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考虑营销,先考虑更高一级的问题

我为什么花这么多力气跟大家去讨论企业经营的问题?因为营销有很多问题解决不了,但是企业经营可以解决,所以我给大家分享战略专家魏斯曼讲的一句话:一个问题的解决,总是依赖于与问题相邻的、更高一级问题的解决。

小马宋:比营销更高一级的问题

怎么解释呢?更高一级的问题,比如说今年的贺岁片《满江红》,岳飞为什么会有问题?

就是因为战争的问题不能用战争来看,战争的问题要从政治,政治就是更高一级的问题。为什么岳飞打仗那么厉害不能打到金国去?那是因为政治问题,因为宋高宗不想打。为什么不想打?是因为两个皇帝都在金国被困着呢,如果打完了,你是不是要送回来,这个叫政治问题。

当你考虑到更上一级问题的时候,为什么岳飞不能打过去,你就明白了,岳飞再厉害也打不过去,因为政治问题决定了战争问题。

《战争论》里面说过一句话,他说战争是政治的延伸,他第一次提出这个观点,过去在讲战争的书里面所有都在讲战术怎么打仗,海陆空怎么样,但是克劳塞维茨第一次提出来战争其实是政治的延续,政治决定了战争的走向。

所以有些仗可以不打,有些仗可以败,这都是政治问题,这个叫做更高一个层级的问题。

营销更高一个层级的问题是什么?叫企业经营,如果我们只从营销角度去看,有很多问题是无解的,但是如果你从企业经营角度去看,这个问题就迎刃而解了。

企业经营,就是为达成企业愿景而开展的一系列活动,包括人才招聘、企业管理、财务管理,各种各样的,营销其实只是企业经营的一部分。

企业经营的逻辑是大于所有的营销理论和方法的,你今天不管是什么定位理论,还是各种各样的营销方法,当你发现它不符合你的认知的时候,你从企业经营的角度就能找到它的解释。

比如说南城香原来做电炉烤串,已经占领了心智,为什么它不做烤串了呢?因为当环境发生变化的时候,企业要考虑怎么办。

原来做电炉烤串赚钱,是因为那个时候北京可以外摆,北京做烤串,里面吃,外面也能吃,100平方米可以摆成300平方米,所以可以赚钱。

后来北京取消外摆,你就赚不到钱了。所以汪总说顾客想吃点什么我们就做点什么,做点馄饨、弄个盖饭、搞个奶茶,什么都上了,人家照样做到了快餐之王。

所以企业经营的问题,大于企业营销的理论,你要用企业经营来解释它,你就知道不一定要坚持这个东西。比亚迪为什么能做到全球第一呢?它的营销做得很烂,为什么还可以做到?就是因为企业经营厉害。

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企业经营需要遵循的几个原则

1.建立优势

我们做企业经营的开展,我们要始终遵循几个原则,其实是一个原则,叫做建立优势、保持优势、发挥优势。

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企业不是一开始就有优势的,我们就要建立优势,比如说比亚迪,比亚迪的经营是从没有任何优势逐步开始的,1997年比亚迪获得了第一个机会,就是金融风暴,日本三洋的镍铬电池供应有问题。

于是比亚迪占领了全球40%的充电电池的市场份额,之后它已经成为全球充电电池的第一大供应商,这个优势是逐步建立的。

2003年比亚迪收购了一家汽车公司叫秦川汽车,马上就要破产了,他还收购了一家手机代工企业,为什么?因为未来两个行业要大量用电池,一个是未来的电动汽车,还有一个是手机,所以它要把下游也干了。

在2008年收购了宁波中纬,再后来去买船,这都是他逐步建立自己优势的一个经营动作。

2.保持优势

比如说小马宋这家公司,小马宋本人就是小马宋公司的早期优势,因为我早年就在公众号已经成名了,我去建立一个咨询公司,当然可能很快就能获得业务。

但是你如何保持这种优势呢?因为人总是要没了的,如果我们不能培养出替代小马宋的员工,这个优势就会随着我个人智力和精力的衰退而优势。

你还要用标准化的生产流程、生产方式、创意方法来培养你的员工,让这家公司不再依靠小马宋的个人智力,而是依靠集体作战、系统作业方法来维持你的优势。

3.发挥优势

你不要去做自己不擅长的事,不要做自己能力范围之外的事情,你要发挥你自己的优势,然后获得更多的利润。

比如说有一个我非常喜欢的老师,叫罗永浩,为什么罗永浩去做直播立刻能够把钱还上?因为发挥了他的优势,他的优势就是做网红,他就是天生为网红而生的一个人。我很敬佩罗老师,但是我觉得如果他想发挥优势的话,他还是去做网红比较好。

我们再接下来看一些企业,是如何发挥优势的。

在今天市场上存在的几大手机生产商,苹果、三星、小米、华为、OPPO、VIVO,你会发现这些企业或多或少都跟手机有关系,它是利用原来的优势做出来。

第一个苹果,原来最早是做电脑、电子产品,后来它又做了MP3,MP3是它第一个做比较小的个人交互界面的电子产品,因为它有了这样的优势,才继续做了手机。

三星本来有电子产品的基因。

华为呢,华为原来做通讯产品,技术也很厉害,包括OPPO和VIVO原来都是做电池产品的,延续了原来的优势。

小米为什么能成功?其实原来是做软件的,原来做金山毒霸、WPS,所以小米的成功是从MUI开始的,它走了另外一条路线,是先从系统软件开始做,然后走到手机领域,它一定是有一定优势才进来的,很少有完全没有优势,你去干一个新的行业,尤其是复杂的技术行业,这是很难的。

你看戴森,戴森原来做吸尘器,后来做干手机,后来做电风扇,后来做吹风机,为什么?

很多人解释叫品类拓展,其实不是品类拓展,它为什么不做电饭煲拓展小家电?因为高速马达是它的核心优势,它在这上面积累了6000项专利,所以你看吸尘器、干手机、电风扇、吹风机,全是不是吹就是吸,在这方面具有技术优势的。

包括本田,王石曾经说过,我们要学习丰田,我们不学本田,为什么?因为本田不是万科的学习对象,因为本田是以发动机为核心做各种各样的以发动机为基础的产品。

本田还做火箭,还做割草机,还做摩托车,做汽艇,做汽车,因为发动机是它的核心优势,所以它可以围绕发动机做很多产品。但是丰田是围绕着车做所有的服务,本田其实是在发挥它发动机的优势。

包括瑞幸,瑞幸的延展,早期是神舟租车,到后来共享出行,一个是做线下,一个是做线上,积累了经验,结合起来,咖啡就变成了瑞幸咖啡,它其实用了原来的数据优势和线下运营能力,不是凭空出来的。

它做奶茶就不太行,为什么?因为奶茶比咖啡复杂太多了,奶茶是更接近餐饮行业的一个产品,咖啡反倒是更接近制造业的,所以它做咖啡可以,后来它又做包装咖啡了,2023年第一季度瑞幸的包装咖啡增长了170%。

古茗从奶茶到物流,到茶园,到设备维修,到薯条,怎么发挥它的优势?为什么做薯条?都是围绕奶茶来做的,为什么它要做薯条呢?就是因为外卖需要凑单。

1万家门店,点个奶茶不够起送价,来一包薯条凑个单,这叫经营的逻辑,跟它卖什么东西没关系,奶茶就不能卖薯条吗?可以,就是因为经营的逻辑讲得通。

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如何获得卓越的经营业绩

我跟大家分享我认为在企业经营历史上非常著名的一篇论文,《如何获得卓越的经营业绩》,这是迈克尔·波特在哈佛的时候写过一篇论文,他提出了两个获得卓越经营业绩的方法。

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第一个叫提升经营的效率。

提升经营效率,就是在一组相同的经营活动中做得更好。有几个重点叫做相同的经营活动做得更好。

还是举餐饮的例子,比如你做美团,我也做美团,你做抖音,我也做抖音,你做外卖,我也做外卖,你做点评,我也做点评。

但是我所有环节都比你效率高,我就比你赚钱,南城香就是这样,这叫做在一组相同的经营活动中做得比别人更好。

什么叫更好?就是在相同的条件下我的成本更低、速度更快、效率更高,比如打印纸用两面打印,你的成本更低,速度更快,效率更高,你整个成本就会降下来。

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举一个生活中的例子,早晨起来穿裤子,你觉得先穿袜子再穿裤子效率高,还是先穿裤子再穿袜子效率高?

大家想一想,你先穿裤子,坐在床上穿裤子,起来把裤子一提,然后坐下来穿袜子,然后再起来,四个动作。先穿袜子,穿上袜子,再穿裤子,然后起来提一下,走了,三个动作,对不对?节省了一个动作,你的效率就更高。

这就是持续改善,永远都要想到你怎么才能提升经营效率。

所以说你要相信,在任何领域,总有人比你做得更好,总有人比你做得更高效。

前两天我遇到一个做茶叶的品牌,我也很惊讶,我以前说茶叶其实做不大的,其实包括我们很知名的那些茶叶,其实都没有超过20亿的。

但是那个茶叶在抖音上已经月销量超过2亿了,它已经超过全国所有的茶叶品牌了,人家擅长做抖音,没办法,而且人家确实是赚钱的。

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所以通过持续改善,就会让我们今天做的任何工作,都是未来表现最差的一天。因为我们明天比我们今天做得更好,我们后天比明天做得更好。这就是持续改善。

第二个叫做建立战略壁垒。

建立战略壁垒是什么?你要确定一个经营方向,然后用一组独特的经营活动来形成它难以模仿的壁垒。

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举个南城香的例子。

南城香成立于1998年,它叫做基于北京城区的全时段社区快餐,它有这样一个方向,我就要基于这个方向去做独特的经营活动。前面我们同事分享南城香的案例,已经说得很详细了。(参考:快餐坪效王,环环相扣,节节生利|南城香x小马宋案例复盘)

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比如说别人在多板块选址,南城香只在社区做。为什么?因为你在shopping Mall做,早餐、夜宵做不了。你在写字楼做,只能做周一到周五,节假日做不了。我在社区做,早餐可以做,晚餐可以做,午餐可以做,夜宵可以做,全年可以365天无休,可以做到全时段,我只做这个。

这是我的战略方向,别人是一日两餐,我一日五餐,所以我就是用一组独特的经营活动建立了我的战略壁垒,而且你还学不会,我告诉你,你也学不会。所以这个叫做建立战略壁垒。围绕着你的战略方向建立起难以模仿的壁垒。

它放弃了什么?它放弃了很多,写字楼不能开店,shopping Mall不能开店,北京以外不开店,但是人家一个店顶十家店,在北京可以开300家店,可以再继续开嘛。

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总结

为什么我们会觉得营销很重要?是因为营销是我们能够看到的其他企业最直接的东西。

你看到的都是营销,因为它的营销都在做,你看到好像以为说这个营销做了就成功了,你才会觉得营销就是这个企业制胜的法宝。

但是今天你会发现那么多有名的品牌,要么不赚钱,要么就已经关店了,那些所谓的网红、新消费品,只有这些踏踏实实做经营的企业,它才最后留了下来。

所以我们营销看起来很好,其实企业经营是冰山下面的那一部分,你没有看到,我们刚才看到的是冰山的一角,但是你以为那是全部,实际上企业营销的作用没有那么大。

小马宋:比营销更高一级的问题

所以请大家记住一句话:企业经营是比营销更高一级的问题。

如果你企业经营做好了,营销理论的各种吵架,说你的定位不行,在企业层面看都是鸡毛蒜皮的琐事。

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转自:https://mp.weixin.qq.com/s/0898k3xhM-9T1wngUk3HLw

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