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2021年5月23日凌晨，江西南昌。

红谷滩赣江中大道一个办公区内，正在发生一起搏斗。一个男子持刀捅人，结果2人被捅伤。其中一名，经医院抢救无效死亡，另一名还在医院救治，暂无生命危险。

而持刀捅人的那个，转头就自杀身亡了。

两死一伤，这是一场突如其来的悲剧。

两败俱伤

被害人叫章新明，是博泰集团董事长。

捡回一条命的叫李向东，是博泰集团的副总裁。而持刀伤人者叫褚小强，是南昌华夏艺术油画村艺术有限公司法定代表人，并同时在多家公司担任股东。

工商资料显示，博泰集团成立于1997年3月，以房地产为核心业务，是涵盖房地产、食品、商务酒店、都市娱乐、矿业、物业管理等多领域的企业集团，是江西最具影响力的房地产开发企业之一。

而章新明，更是江西地产界的重量级人物。江西省地产协会官网资料显示，章新明是江西省地产协会会长、江西省工商联副主席，曾在中国（江西）地产荣誉榜评选中被评为“功勋人物”，被江西省地产协会聘任为“江西省地产行业导师”。

这样一个人物，为何会被人刺杀？

很多事情早有迹象，要了解章新明和褚小强的恩怨，还得回到8年前。

2013年，为了收购南昌德川实业有限公司60%的股份，褚小强向博泰投资集团有限公司董事长章新明借款1.2亿元，抵押物为德川公司85%的股权。

正是这笔借款将褚小强拉入了泥潭。在之后的几年时间里，褚小强在已还6000多万元的情况下，价值2亿多的抵押物被章新明据为己有。

不仅如此，通过诉讼，法院还判决褚小强欠章新明1.8亿元，从2017年起每年承担24%的利息。

亿万富豪褚小强从此妻离子散、巨债缠身，由于精神压力过大，还因此患上了癌症和哮喘等疾病。

此时的褚小强意识到，这很有可能是章新明设下的“套路贷”。

2020年12月21日，褚小强在微博曾实名举报章新明。在一篇标题为《为富不仁，坑蒙拐骗的黑心老板“章新明”》的求助信中，他详细地披露了这起借贷纠纷，并说明了自己是如何陷入“套路贷”并遭遇不公的。

遗憾的是，微博举报石沉大海。在投诉、法院、实名举报都无果的情况下，走投无路的褚小强，选择了“以命博命”。

一个复杂的故事，一个两败俱伤的结局。

地产老板的莽荒时代

在地产界，章新明的遭遇并不是个例。

在过去的40年里，中国房地产市场走过了房改萌芽、黄金时代和白银时代；结束了40年的福利分房，迎来了市场化的20年。

1998年，房地产占GDP比重是4%，到2017年，这个比重已经来到了6.5%。这四十年里，无数人在这里捡到了金子，无数个泥腿子上岸的暴富神话在这里诞生。

与此同时，许多房地产老板和章新明一样，离奇地倒下了。

2011年10月，湖南金峰房地产开发有限公司老总伍育华刚下飞机，就被一行人“邀”进了一辆面包车，并被带到了潇湘大道上来回兜圈。

在车上，双方因工程款事项发生了争执并产生了肢体冲突，伍育华被推到车外，胸部着地，当场毙命。

事后真相大白，一个分包“阴阳合同”，逼急了包工头，直接造成了伍育华的死亡。

这样的事情在过去的数年层出不穷——

2013年7月，滇东南小城泸西，红河润龙祥房地产开发有限公司董事长兼总经理刘志龙被包工头的“人肉炸弹”炸倒在瓦砾和血泊中，所幸保住了一条命。而包工头王小平却被炸弹拦腰炸成两截，当场身亡。

2016年1月，浙江金华市广天房地产有限公司董事长方锦华，在欠下5.2亿元债务后，用自杀的方式，完成了解脱。

2016年底，拥有12家公司的常州“天顺系”掌舵人陈某某不堪压力自杀身亡，其生前沉迷赌博欠下巨债，12家公司中仅有两家正常经营。

2021年4月，湖南株洲一房产经纪公司董事长游伟拒绝住院，5天后猝死。生前他还在朋友圈发文吐槽就医，称“老天爷不收的”。

最绝的是广西南宁地产老板魏杰的遭遇。2013年，江湖人称“十四哥”的柳州商人覃佑辉因商业纠纷想做掉魏杰，覃佑辉花了200万，雇了一个杀手。但在经过5位杀手层层分销转包四次之后，酬金从200万元依次减为100万元、50万元、20万元、10万元。

最后一位杀手觉得钱太少，但又想把10万块钱骗到手。于是，他让魏杰配合自己伪造杀人现场，拍了一张双手被反绑的照片，然后向上家交差，骗到了钱。

躲过一劫的魏杰报了警。最终，雇凶者以及5位杀手都被绳之于法。

由于房地产行业利润高，而且涉及到的链条较长，所以在早年间，这个行业鱼龙混杂，充斥着江湖气息。

《法制晚报》早年曾梳理过国内法院审理的50起黑社会性质组织案，结果发现在50名黑老大里，有23人开设的公司涉足房地产行业，接近半数。

▲图源吴晓波频道

这样的底色之下，拆迁征地纠纷、行贿、械斗、杀人……也就不出奇了。

一个高危群体

其实，不止是地产界，如果我们留意一下企业家群体，会发现这样的现象越来越多了。

2020年底，中国发生了一件亿万富豪被毒杀案，这样的情节，很多人只在电视剧里看到过。

受害者是游族网络董事长林奇，他在下班途中突感呼吸困难，被送到医院后，从病危到宣布脑死亡也就一晚上时间，年仅39岁。

林奇的死因是什么？答案是中毒。根据警方的调查，公司高层许垚因对林奇心生不满，通过“药物多次投毒”的方式杀害了林奇。案件的复杂程度，堪比悬疑推理剧。

更早的时候，2014年9月的一个深夜，闰土股份董事长、实际控制人阮加根从闰土大厦跳楼身亡。

同年，三精制药董事长刘占滨，嘴里喊着“我不敢不要”，在逊克县医院检查身体过程中，于三楼卫生间摆脱监护法警，从窗户跃出，坠地身亡。

2008年4月，九芝堂董事魏东从北京中海紫金苑家中飞身而下，给涌金系的前途蒙上了一层阴影。

万昌科技高庆昌、中国建投王世强、国信证券陈鸿桥……过去十年，仅公开报道中的，金融圈就有超过30人非正常死亡。

而还有一些富豪的离去，更像是一个个未解之谜。

今年3月27日傍晚，美国阿拉斯加克尼克冰川上空，一架观光直升机轰然坠毁，5死1伤。

死者中包括56岁的彼得·凯尔纳，他是捷克首富，也是中国最大持牌消费金融公司的实际控制人。在中国，他是5030万人的债主；他的公司，被人称作“高利贷之王”。

更早的时候，2019年9月，伦敦。张振新倒在了自家地下室，身边散落一地酒瓶，终年48岁。在他身后，先锋系帝国已经摇摇欲坠。

2018年7月，海航联合创始人、实际掌舵者王健跌落普罗旺斯奔牛城，享年57岁。他留下的，是一个千疮百孔的空壳海航。

2003年1月，海鑫钢铁集团董事长李海仓被昔日“发小”用猎枪杀死在自己办公室。

中国日报网曾发布数据：从2003年至2011年，短短八年间，中国共有72位身家过亿的富豪死亡。死因分别为：15位被谋杀，17位自杀，7位死于意外事故，14位被法律处以极刑，19人病死。

更夸张的是，有人还做过统计，在中国，亿万富豪的死亡率已经超过万分之一点五。要知道，目前中国最危险的职业警察，死亡率是万分之三左右。

亿万富豪，已经变成了一个高危职业。

尾声

富豪们的命运里，藏着时代的变迁。

改革开放的汹涌浪潮，让一部分人先富起来了，但他们中的很大一部分人，并不知道自己是如何富起来的。在守住财富的过程中，他们往往容易走向歧途。

在灰色地带待久了，他们反而觉得阳光格外刺眼。

在这一点上，新一代的富豪明显更早地参透了这个道理。今年5月20日，年仅38岁的字节跳动创始人张一鸣，宣布卸任CEO。就在两个月前，差点成为中国首富的黄峥，同样卸任了拼多多董事长，他也才41岁。

与此形成鲜明对比的是，白手起家创建商业帝国的老一辈富豪，像李嘉诚、宗庆后、柳传志等，往往舍不得放权，高龄乃至超高龄都还奋战在一线。

上一代企业家，很少有年纪轻轻就退出舞台中心的。

时代变了，财富的流动和富豪的命运也会跟着变，这一点，阿里的杰克马已经深深体会到了。毕竟，有一句话他们早就听过了——

一个人的命运，固然要靠个人的奋斗，但也要考虑历史的进程。

在家电行业中，海尔常常是被忽视的存在。

打价格战，没海尔啥事，格力美的互怼，没海尔啥事；

外资买买买，没海尔啥事，评核心资产，没海尔啥事……

甚至连回购股票，格力美的整得轰轰烈烈，海尔却连边都挨不上。

说千道万，皆因海尔是绩差生。

同样是2000亿营收，格力净利润高达250亿，而海尔只有可怜的88亿，谁看得上？

可2020年形势却开始发生变化，资本市场给了海尔30倍PE的超高估值，碾压美的的25倍，更别说格力的16.76倍。

更牛掰的是年后行情扑街时，海尔股价仍相当坚挺，再加上兴全基金组团疯买，大有赶超格力之势。

难道海尔真迎来了自己的历史进程？

这就要搞清楚海尔究竟是怎样的存在，毕竟坐拥“砸冰箱”和“海尔兄弟”两大利器，海尔起点是最高的，奈何操作却是最骚的，以致先后被美的和格力超越。

为梦想窒息是对海尔最好的诠释。

成功的企业惊人地相似，失败的各有不同。

与格力和美的一样，海尔能发展壮大同样是遇到了自己的伯乐—张瑞敏。

海尔集团的前身是两个集体小厂合并成立的青岛电冰箱总厂，这样的乡镇企业在当时的神州大地一抓一大把，产品滞销，人心涣散，负债累累……

如果没张瑞敏，海尔早已化作历史的尘埃。

1984年12月，张瑞敏接手海尔时，已经到了借钱发工资的地步。

张瑞敏自带主角光环，第二年就搞出了著名的“砸冰箱”事件，在名扬海内外的同时，顺势制定了名牌战略。

在接下来的7年里，海尔死怼质量，很快把冰箱销量干到全国前列。

质量提高了，品牌也打响了，海尔开始实施多元化战略，一路买买买。

1991年，兼并青岛空调器厂和青岛冰柜总厂；

1993年，涉足洗衣机领域，并在1995年收购了全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器；

1997年，先后与莱阳家电总厂和杭州西湖电子集团合资，把产品线扩张到黑白家电和小家电，实现了家电行业全领域布局。

海尔搞多元化并不是简单地做加法，而是全面COPY海尔的管理模式、企业文化和品牌，激活并购的“休克鱼”，走上良性循环的发展道路。

通过并购，海尔集团资产从数千万元迅速膨胀到39亿元，成为中国第一家特大型家电企业，海尔也成为全国最有价值的家电品牌。

在这里不得不说张瑞敏非常有前瞻性，当时西门子、LG等家电巨头已经杀入中国市场，高举国际品牌大旗，独霸高端市场，国内品牌很难抗衡。

与华为的“走出去”相同，海尔不仅没有守地盘，反而在1998年启动了国际化战略，杀出去。

1998~2005年间，海尔旋风般地建立海外工厂18个、研发中心9个、营销公司17家，在海外巨头老本营的美国、德国、日本均建立了海尔的世界工厂。

NB的是，海尔还都站住了。

截止这时，张瑞敏的操作堪称完美。

用同行们作作对比吧。

2004年，海尔集团销售额突破千亿，美的集团是在2010年，格力更是在2012年才赶上。

虽说海尔集团的销售额还包括房地产、金融等业务，但不可否认海尔的发展速度远超美的和格力。

就算光比家电板块，海尔智家和港股上市的海尔电器2006年市值为110.31亿元，也远比格力的61.27亿元高，美的电器更不如。

在当时的家电行业，海尔是绝对的一哥。

可此后，海尔却逐渐跟不上趟了。

抛开海尔电器，我们先以海尔智家对比三巨头的成长性。

毫无疑问，格力是当之无愧的王者。

2004年，格力与美国闹掰，自建销售渠道，加上专注最好的赛道，格力迎来了最辉煌的时期。

美的多元化和国际化并举：

从2004年开始先后并购荣事达、小天鹅，实现家电领域的全品类布局；

从2010年开始先后并购埃及空调龙头Miraco、开利拉美业务，国际化搞得有声有色。

内外开花，仅次于内生增长的格力。

海尔智家最惨，2004年前压着格力打，此后却被格力越甩越远，到2014年时格力已经等于1.5个海尔智家。

即使放眼海尔集团，2004年营收就高达1016亿元，2014年却仍只有2007亿元，增速已全面放缓。

要说海尔的发展战略，并没有错。

海尔将第四个七年计划（2005-2012年）称为全球化品牌战略阶段，要在海外国家创造本土化的海尔品牌，逐步实现“本土化研发、本土化制造、本土化营销”的三位一体模式。

海尔采取“先易后难”的战略，与狼共舞在欧美国家创名牌，再降维在其他国家全面铺开。

卡萨帝也是海尔在2006年创立，专注高端家电，拉开了中国本土家电品牌高端化的序幕。

可问题的关键是，海尔太飘了。

海尔抓质量创名牌，结果格力走的最远；

海尔搞多元化国际化，结果美的步伐更大。

海尔不等收获期到来，就马不停蹄地闯”无人区”去了。

不得不说张瑞敏的理念非常超前，经常挂在嘴边的就是，没有成功的企业，只有时代的企业。

结果就是，海尔干的全是超越时代的事。

1999年，凯文·阿什顿首次提出物联网的概念，并在2005年得到国际电信联盟认可逐渐传播开来。

可早在1997年，海尔就以U-home系统为平台，开始研发智能家电，并在2001年作为组长单位制定我国家庭网络系统平台标准。

2004年，海尔任组长单位，联合清华同方、中国网通等成立了E家佳联盟，并得到国家信产部认可成为首个国家标准，″海尔e家″也成为我国家庭网络实现产业化的标志性产品。

在同行们抓质量建渠道时，海尔已经抢跑网络家电。

就这样海尔还不满足，开始“玩人”。

2005年，张瑞敏创造性地提出“人单合一”的理念。

人是员工，单是什么呢？

单并不是狭义的市场订单，而是广义的用户需求，就是要让员工和用户体验连接在一起，员工的价值体现在为用户创造的价值之上。

这就是要员工发挥主观能动性，不是听领导的，而是要听客户的，从执行者变成决策者，每个人都是自己的CEO。

张瑞敏这是参考日本阿米巴模式的全员参与，把决策权、用人权和分配权都还给员工，搞全员自主经营。

波波都在大气层。

在这样的战略创新下，传统的科层级组织结构已不适合海尔，海尔推出“倒三角”组织结构，要消灭中间层，组织机构扁平化，积极拥抱互联网时代去中心化的需求。

要知道科层制的效率是最高的，参考我党的组织结构就知道，再说互联网企业搞”以人为本”没毛病，制造业以质量为本才是王道，没见格力如何崛起？

于是海尔的这波改革，很快就将自己带入了沼泽地。

2010年前，海尔仍能保持高速增长。

可2011-2015年，海尔的增速却瞬间锐减到个位数，迅速被格力和美的拉开差距，主要原因还是步子太大，扯到蛋了。

2010年，海尔开始对薪酬体系动刀。

2010年前，海尔使用的是IBM为其打造的九级宽带薪酬体系，以职定薪，高职高薪。

现在搞以自主经营体为核心的人单合一，原有的薪酬体系自然不再适应，海尔开始实行按单（价值）付薪的人单酬体系和经营体超利分享机制。

在这套薪酬体系下，员工的薪酬标准与单匹配，员工自主确定目标（抢单），高单高酬、低单低酬，实行人-单-酬三要素的动态匹配。

原来海尔分工明确，大家按岗按职领工资，效率非常高，现在却是给每个部门设置绩效指标，以绩效考核来”鞭策”员工奋斗。

出发点虽好，可在执行时显然翻车了。

极端的唯KPI论导致公司出现弄虚作假、策论短视，部门内耗等问题，甚至有“烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋”的现象。

就这样海尔还嫌太慢，在2013年启动了第五个战略发展阶段——网络化战略。

张瑞敏提出，要改变过去工业企业的思维，把海尔打造为互联网企业，由生产型企业往平台型企业转型。

同时要消灭所有中间管理层，让上万名管理人员和员工变身平台主、小微主和创客。

这等于把一支分工明确、进退有序的军队，拆分成数千支突击小分队，野蛮生长。

2014年，海尔颠覆性地推出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的战略主题，将封闭的组织变为开放的生态圈，让员工从被动的执行者变为主动的创业者，激发销售团队活力。

海尔作为平台，为所有小微提供资源。

这就是在搞万众创业大众创新，为物联网布局。

截止目前，海尔已有4000多家小微，涉足社会各领域，比如金融科技企业海融易、笔记本企业雷神科技、农村综合服务平台日日顺乐农……

如果互联网企业这样搞没问题，因为盈利模式不确定，需要员工发挥主观能动性，积极探索创新，在不断试错中找到发展道路和盈利模式。

阿里巴巴、腾讯等现在也发挥着平台企业的作用，在金融、科技、医疗等领域全面出击。

可还是那话，作为家电企业，海尔太超前了。

没有成功的企业，只有时代的企业，在家电行业高速发展的时候投入大量人财物布局物联网，资源严重错配，企业发展能快才是怪事。

再说改革不是请客吃饭，沦为孵化器的海尔智家，期间费用激增，沦为了绩差生。

有多差呢？

要知道海尔智家作为冰洗霸主，毛利率并不低，虽略低于格力，却能稳压美的一头。

可从净利率看，格力高达惊人14%，美的也有10%，海尔却可怜到只有6%，被吊打到没脸看。

要知道在2011年时，海尔净利率为4.94%，美的4.95%，格力也只有6.37%，差距并不大。

此后格力和美的开始赚垄断的钱，净利率飞速提高，海尔毛利虽然能跟上趟，可在布局物联网后，期间费用暴增，彻底沦为了赚吆喝的主。

2020年，格力电器三费占营收比8.62%，美的11.95%，海尔却高达恐怖的21.41%，哔了狗！

拆分来看，海尔仅销售费用占比就高达16.04%，如何比？

物联网，成了海尔智家不可承受之重。

更关键的是布局物联网，受益的是整个集团，海尔智家并没有吃到最肥美的蛋糕。

格力和美的都是整体上市，可海尔并不是。

除海尔智家和海尔电器，海尔集团旗下还有在科创板上市的海尔生物，在创业板上市的盈康生命，已申请创业板IPO的物联网场景独角兽日日顺物流，工业物联网平台卡奥斯，其余A轮以上企业60多家，天使轮企业200多家……

它们都是依托海尔智家和海尔电器成长起来的物联网新品种。

可到了收获时，海尔智家除还持有卡奥斯10.74%的股份外，与海尔生物和日日顺等再无瓜葛。

天下熙熙，皆为利来。

从股权结构看，海尔智家注定是倒霉蛋。

在海尔智家的股份构成中，海尔集团持有11.47%的股份，海尔电器国际股份有限公司（海尔国际）持有13.46%的股份，还要大于海尔集团。

海尔国际在海尔集团非常重要，是集团资本运作的主体，海尔集团持有其51.2%的股份，拥有实际控制权，另外48.8%的股份掌握在青岛海创客管理咨询企业（有限合伙）手中。

而海创客是海尔的全员持股平台，由张瑞敏等67名高管合伙人带领组建，张瑞敏、梁海山、周云杰、谭丽霞等核心高管持股比例相对较高。

海创客有个重要作用就是激励创客，让海尔的全员创客机制得以贯彻实施，截止目前海尔已有数千员工接受创客股权激励，颇有华为全员持股制度的意味。

海尔为啥要这样搞？

这就是海尔集团的特殊性所决定，海尔集团是罕见的集体所有制企业，隶属于二轻集体企业联社。

张瑞敏虽对海尔居功至伟，可只要没有MBO，没股份啥也不是，随时可以让你拍屁股走人。

就如同健力宝的李经纬，科龙的潘宁，红塔集团的褚时健……

当张瑞敏为首的管理层不能拥有公司，甚至连分享公司成长红利都无法做到时，自然要想办法。

海尔国际就是为此而成立，虽说海尔集团拥有海尔国际51.2%的股份，但其余半数好歹都在管理层手中。

海尔管理层的做法就是采用“体外发育”的模式，依托海尔国际共享集团成长红利。

所以海尔生物的控股股东是海尔国际，盈康生命的控股股东是海尔国际，日日顺物流同样是由与海尔国际同样股权结构的卡奥斯控股……

海尔智家管理层有多少股份？

13.46%48.8%=6.57%

有海尔国际和卡奥斯的48.8%香？

为何日日顺物流和卡奥斯不再并表海尔智家，原因正在于此。

作为集团孵化器，干着所有的脏活累活，海尔智家要想提升净利率，太难了。

目前来看，最佳契机就是物联网的到来。

为布局物联网，海尔智家付出太大了。

自从搞网络化战略以后，海尔的增速在2015年前可以忽略不计，2016年为何开始高速增长？

并购了通用电气家电业务（GEA）。

2017年，公司全年实现收入1634亿元，同比增长37.19%，其中GEA贡献收入458.94亿元，居功至伟。

除规模优势外，GEA所拥有的专利技术和国际销售体系才是重中之重，是海尔高端化和全球化的重要助力。

在欧美市场，GEA都是海尔主打的高端产品。

2018年，海尔继续并购了意大利知名家电企业 Candy 集团，加码欧美市场，同时再次带来近百亿营收增量。

2014年，海尔的海外营收占比仅12.1%，2019年已提高到46.5%。

海尔智家能重新启航，全靠海外并购。

截止目前，海尔智家旗下已拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国 GE Appliances、新西兰 Fisher&Paykel、日本 AQUA、意大利 Candy 七大品牌，成为国内唯一在全球市场以自有品牌运营的白电企业。

并购虽不如内生增长牛气，可同样很香。

海尔牛就牛在能整合双方资源，反过来增强其海外品牌的竞争力。

2017年，GEA在北美大家电市场的份额为20.4%，经过海尔微操后，2020年已提高到22.2%，助推公司在北美地区营收由471亿元快速增长至637亿元。

同时借助GEA、Candy等企业的底蕴，国内市场的高端化也逐步打开局面。

卡萨帝作为海尔的高端子品牌，2014年营收仅17亿元，2020年已达到87亿元，年均增速超30%。

2021年Q1，卡萨帝营收继续同比暴增80%，引领了整个高端市场。

根据中怡康数据显示，1.5万元以上冰箱份额达到43%；万元以上洗衣机份额78.1%；1.5万元以上空调份额达到22.3%，绝对的王者。

海外并购让海尔一波肥，可未来的看点还是要看物联网。

以往条件不成熟时，海尔疯狂布局物联网是资源错配，但当5G、云计算和人工智能相继突破，已足以打造高效的物联网系统时，海尔前期的布局就将释放出巨大的能量。

张瑞敏笃信：

“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”

与其他企业通过效率、制造、渠道等方式抢存量市场不同，海尔的做法是颠覆传统模式，布局场景品牌和生态品牌，直接开辟全新赛道。

场景品牌，张瑞敏将其定义为“自涌现体验迭代的新组合”，就是要企业跟着用户的需求不断迭代，最后迭代出一群高端品牌的新组合。

比如海尔独创的家居生态品牌“三翼鸟”。

它不是卖产品，而是卖场景，根据用户的需求，全方位打造“衣食住娱”生活场景。

三翼鸟阳台，不仅具备洗衣功能，即洗即干功能腾出的位置还可以裂变出健身、休闲、亲子等场景，满足多元化生活需求。

三翼鸟厨房，可实现健康管理、智慧储鲜和自由嵌入等功能，还可手机扫码溯源信息，冰箱根据家人的身体数据，推荐健康菜谱……

所有这些场景定制服务所需产品，则被三翼鸟链入“食联网、衣联网、空气网、水联网”等生态圈，与众多合作企业构建出共创共赢的生态系统。

这才是物联网的真正打法。

同时我们可以看到，三翼鸟就是高端化的打法，构建生态和场景品牌的基础就是高端品牌，这也是适应消费升级的大趋势。

海尔这操作就是要以迭代的高端产品作为新引擎，在收入增长的同时，通过产品溢价把净利率提起来。

毕竟海尔的净利率太低了，指望降三费不现实，遇到原材料涨价，更要吃土，不然海尔也不会在出具净利润不确定的预告后股价狂泄。

目前看来，效果已初步体现。

2019年，公司成套产品收入占比已高达27.48%，2020年成套产品销量再次同比增长41%，特别是高端成套销量增幅高达63.2%。

等到三翼鸟全面铺开，再加上私有化海尔电器解决了同业竞争、管理效率等问题，海尔的净利率才有望真正的上个台阶。

那样的海尔也才有底气豪横：

“我们正在迎来一个最好的时代。”