诸事要记 日拱一卒

作者｜Eastland

2025年3月24日，美团(3690.HK)发布2024年Q4及全年业绩。报告显示，2024年营收3376亿、同比增长22%；净利润358亿、同比增长158.4%。

殊不知，美团核心业务“配送服务”是送一单赔一单。2024年H1配送116亿单，每单赔0.34元（全年数据需待年报）。

从单单赔到年赚数百亿，玄机何在？

收入矩阵

美团营收按性质分为四类：配送服务、技术服务费（佣金）、在线营销（广告）、其他服务及销售。

2022年二季度开始，美团将旗下业务划分为“核心本地商业”和“新业务”两大分部：

核心本地商业包括餐饮外卖、美团闪购、到店服务、酒旅及旅游业务。主要收入来自：配送、佣金、广告、其他。

新业务包括美团优选、小象超市、B2B餐饮供应链（快驴）、网约车、共享单车、充电宝、餐厅管理系统等。主要收入来自：佣金、广告、其他。

1）一图看懂营收结构

• 按分部划分

2022年，核心本地商业收入1607.6亿、占比73.1%；新业务营收592亿、占比26.9%；合计2199.5亿、同比增长22.8%；

2023年，核心本地商业收入2069.1亿、占比74.8%；新业务营收698.4亿、占比25.2%；合计2767.4亿、同比增长25.8%；

2024年，核心本地商业收入2502.5亿、占比74.1%；新业务营收873。4亿、占比25.9%；合计3376亿、同比增长22%；

• 按性质划分

2022年，配送服务收入700.6亿、占比31.9%；佣金收入565.1亿、占比25.7%；在线营销收入307.7亿、占比14%；其他服务及销售收入626.1亿、占比28.5%；合计2199.5亿；

2023年，配送服务收入821.9亿、占比29.7%；佣金收入766.9亿、占比27.7%；在线营销收入405.1亿、占比14.6%；其他服务及销售收入773.5亿、占比28%；合计2677.4亿；

2024年，配送服务收入980.7亿、占比29%；佣金收入953.4亿、占比28.2%；在线营销收入492.4亿、占比14.56%；其他服务及销售收入949.4亿、占比28.1%；合计3376亿。

按分部划分的营收结构比较稳定，核心本地商业占比保持在略低于75%的水平。

按性质划分的营收结构出现细微分化——配送收入占比下降2.8个百分点；佣金收入上升2.6个百分点；在线营销、其他服务占比变化不到1个百分点。

2）“核心本地商业”营收结构有变

核心本地商业主要由餐饮外卖和到店/酒旅构成。

回溯2021年数据：

餐饮外卖营收约占“本地核心商业”收入的70%，到店/酒旅收入约占24%；

餐饮外卖收入中，配送服务收入占比56.3%；佣金占比29.6%；在线营销占比11.9%；

到店/酒旅收入中，佣金占48.6%；在线营销占51.2%；

换个维度：

2020年，佣金341亿；其中54%来自配送服务、30%来自到店/酒旅、其余来自新业务；

2021年，佣金增至529亿；其中仍有54%来自配送服务、30%来自到店/酒旅、其余来自新业务；

2022年以来，到店业务、即时零售（闪购）显著增长，餐饮外卖在“核心本地商业”中的占比会有所下降，但财报没有披露细节。

送一单赔一单

1）每单赔三毛

美团大名鼎鼎的配送服务送一单赔一单！为便于记忆，不妨简称“送单单”。

以2023年为例：2023年“配送服务”收入821.9亿，“配送相关成本”907.4亿，毛亏损85.5亿（注：下图截屏自《美团2023年报》，P274、P277）。

以交易笔数为分母，计算每笔收入和成本，可清楚地看到每笔亏损在下降：

2021年，配送155亿笔，单笔收入、成本分别为3.68元、4.65元，每笔亏损0.97元，亏损率26.2%；

2022年，配送177亿笔，单笔收入、成本分别为3.97元、4.54元，每笔亏损0.57元，亏损率14.5%；

2023年，配送219亿笔，单笔收入、成本分别为3.75元、4.14元，每笔亏损0.39元、亏损率10.4%；

2024年H1，配送116亿笔，单笔收入、成本分别为3.86元、4.13元，每笔亏损0.34元，亏损率9%；

2）社保对利润的影响不大

据悉美团计划为骑手上社保。骑手满意度提升后，将为消费者提供更优质的服务。但这也意味着在送一单赔一单的背景下，增加一笔不小的支出。

• 骑手数量

2024年H1，完成116亿笔，平均每天6390万笔。剔除极个别情况，普通外卖骑手每天可完成20~40单。可以推知，每天参与配送的骑手人数在160万到320万之间。

DeepSeek综合过往数据，认为兼职骑手占比在50%到70%之间；DeepSeek还引用美团研究院的一个数据——半数骑手全年接单天数不足30天；DeepSeek总结道：“这种现象反映了骑手工作的灵活性和低门槛，许多人将其作为临时收入来源，而非全职工作。”

综上，全年从美团取得（至少一次）收入的骑手人数可能会超过1000万。

• 开支可控

粗略计算，美团核心骑手约有80万～100万。

因社保要由个人缴纳一部分（灵活就业人员基本养老个人缴纳比例为20%、基本医疗保险个人缴纳比例为8%），把送外卖当过渡性工作的骑手参保意愿未知。

摩根、瑞银认为美团有能力消化缴纳社保对利润的影响。高盛测算每单成本将提高0.1至0.2元，处于可控水平。

反转三步曲

虽然每笔配送亏损金额在下降，但要扭亏还远远不够，以下三个策略是美团业绩表现反转的关键：

•  赚佣金

以2023年为例：核心本地商业佣金收入为746亿。

假设：

假设一：55%来自外卖；

假设二：交易150亿笔（占即时配送量的70%）；

假设三：客单价为50元。

结论：

结论一：外卖佣金收入约500亿；

结论二：每单佣金约2.3元；

结论三：佣金费用率不到5%（与电商平台变现率大差不差）。

• 赚广告费

以2023年为例：核心本地商业广告收入约403亿，其中160亿来自餐饮行业（根据经验，40%广告收入来自餐馆）。

• 到店/酒旅

美团从餐饮团购起家，强大的BD（business Development）能力使其成为“千团大战”唯一的幸存者。利用外卖业务带来的巨大流量，美团到店/酒旅业务“茁壮成长”：

2015年，到店/酒旅收入37.7亿；2016年，突破70亿；2017年，突破100亿；2019年，达223亿；

2020年，疫情冲击下，到店/酒旅收入仍达213亿；

2021年，到店/酒旅收入增至325亿，经营利润141亿、利润率43.3%；

2023年，配送亏损85.5亿；佣金、广告费合计约900亿，毛利润约540亿（假设

毛利润率为60%）；

到店/酒旅足以抵消配送亏损（注：2022年起，不再单独披露到店/酒旅业务相关数据）。

最终，2023年核心本地商业分部经营利润达387亿、利润率18.7%。

2024年，核心本地商业分部经营利润进一步攀升至524亿、利润率20.9%。

美团以“送一单赔一单”的即时配送为基础，打造出利润超500亿的“核心本地商业”板块，这种反转有两个很重要的条件：

第一，亏损可控。共享单车业务比外卖简单，摩拝单车被美团收购前，每单业务亏损几元到十几元。每年配送一、二百亿单的外卖，如果按摩拜这种亏法就没救了；

第二，充分利用外卖业务产生的流量。

新业务亏损收窄，少亏就是赚

众多新业务中孕育着美团的第二增长曲线。虽然烧钱，但不试的风险大于试验失败。试验失败说明“此路不通”，美团做不成友商多半也做不成。

但新业务亏损如果无限放大，将严重影响投资人的信心。

观察财报发现，美团发展新业务的策略是收入增长与效益改善并重：

2021年Q2，新业务分部经营亏损88亿、亏损率88%；2021年Q3，新业务经营亏损达100.3亿、亏损率86%；

2022年Q2，新业务营收142亿、同比增长41.6%；经营亏损68亿、亏损率48%。

2023年Q2，新业务营收168亿、同比增长18.6%；经营亏损52亿、亏损率31%。

过往两年，新业务在营收保持两位数增长同时，经营亏损率从88%收窄至31%。

对新业务而言，少亏就等于赚。美团整体业绩大为改观：

2023年，毛利润率35.1%，总费用率32.2%，蓝色（折线）终于“淹没”彩色（堆叠柱）；

2024年，毛利润率提高到38.4%，总费用率降至28.4%；

*以上分析仅供参考，不构成任何投资建议

转自: 虎嗅APP https://mp.weixin.qq.com/s/jH3RfqL1L-Z91OVuBsP6XQ

两年前，我们开始服务一个专做水煮鱼的客户椒爱，目前它也是水煮鱼品类的第一名。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

那时候，椒爱的于总就问过我一个问题：过去都说大单品门店，那我们究竟是聚焦在水煮鱼上，还是扩展到川菜的品类？‍‍‍‍‍‍‍‍

这个问题是许多餐饮企业家的困惑。

这个困惑其实来自那个经典的品牌问题，究竟是一品牌一品类好，还是一品牌多品类好？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这个问题，虽然在我看来已经完全不是问题了，但却依然困扰着很多企业家。

因为从古至今，就从来没有任何一个观点能在商业实践上完全占据优势。你说宝洁的洗发水就有好几个品牌，我也可以告诉你亨氏婴幼儿米粉和亨氏番茄酱都是全球第一。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

你说宝马专注在汽车品牌，我也可以告诉你本田摩托全球第一，而本田的汽车全球前十。‍‍

你解释说，本田摩托和汽车其实是相似的产品。

那还有一个事实，雅马哈摩托是全球市场占有率第二，而它的乐器产品在全球是市场占有率第一，这两个是很不一样的产品吧。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

更不用说小米从手机到电器再到汽车做了一大堆东西。‍‍‍

所以，要不要多做一些品类，从来不是一个“关于品牌”的问题。因为所有的类型，都有成功的案例。你只要举一个例子，我就可以给你举一个反例。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

为什么椒爱不能只做水煮鱼？

回到椒爱于总的问题，我说这不是一个品牌问题，这是一个企业经营的问题。‍‍

我们究竟要不要做多品类，问题的本质不在于“做品牌是不是要聚焦”，而在于“我们这么做有没有优势”。‍

雷总做手机能卖出去，他做汽车照样能卖出去，那你说小米要不要做车？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

对一个餐饮企业来说，它有它独特的经营特性，你只能在这个特定条件下来展开经营活动。‍‍‍‍‍

比如，餐饮店的经营地址是固定的，这是它与大部分消费品不同的经营条件。你不能说，我这个商场客流量下降了，我把我的餐厅搬走吧，你不能。‍‍‍‍

但比如一个护肤品，十几年前，高端护肤品的品牌们都集中在商场一楼的专柜以及一些护肤连锁零售门店，因为那里确实是它们核心的售卖场景。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但是今天，护肤品的销售，线上成交已经成了主要渠道。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

那过去的专柜我可以关掉或者部分撤掉了，我是可以转移我的销售渠道的。‍‍‍

但餐厅就不行。

一个快餐店，大概就是做周边一公里的生意；一个正餐店，大概做周边3-5公里的生意；一个高级商务宴请型的门店，可以做周边十几公里的生意。‍‍‍‍‍‍‍

但它们总有经营的边界。‍‍

那这个跟椒爱要不要专做水煮鱼有啥关系？‍

有的。因为你的客群是固定的，被锁定在周边几公里范围内。甚至是，你的客群就是取决于你所在商场的客流。‍‍

当一个商场客流充足的时候，比如一天10万人次，那么你只做水煮鱼，可能就很好。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

因为这10万人里，可能有1万人是偏爱水煮鱼的（一个假设的数据，仅做示意），而1万人中，可能今天有1千人恰好想吃水煮鱼，而这个商场里，只有你专门做水煮鱼，那你门店就会爆满。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这时候，你专门做水煮鱼是有优势的。

1、专门做水煮鱼，你可以获得供应链、产品研发、厨房效率等等各种优势。

2、只做水煮鱼，顾客对你的记忆度也更深刻，他们在想吃水煮鱼的时候，会优先想起并选择你。‍‍‍‍

但问题是，今天的商场客流下降了，与十年前相比，线下的客流至少下降了八成，购物中心却越来越多。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这时候，一个购物中心的客流可能降低到了每天1万人，那喜欢吃水煮鱼的顾客差不多就只有1000人，而今天恰好又想吃水煮鱼的顾客，可能就只有100人，但问题是，同一个商场里，有可能还有一家水煮鱼餐馆。甚至是，某些做融合菜、川湘菜的菜馆里，也有水煮鱼。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

即使你做水煮做得很好，你今天的客流可能就只有80位，剩下的20个人去了别的餐厅。‍

是你做得不好吗？不是，你甚至截留了这个购物中心80%今天恰好想吃水煮鱼的客流，但又能怎么样？只有80个人来你这里就餐呀。‍‍‍‍‍

不是你做得不好，是环境变了、条件变了。

水煮鱼这道菜，麻辣，多油，重口，注定它不可能成为大部分人大部分时间的大部分选择。它是一道特色菜，一个爱吃水煮鱼的顾客，他一周能吃一次已经很不错了，所以你不能指望顾客的高频次消费。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

至于高频次消费，饭面粉可以，汉堡快餐可以，水煮鱼不行。‍‍

不光水煮鱼不行，酸菜鱼也不行，不能成为高频选择。‍‍‍‍‍‍‍‍

所以，当你的店越快越多（这意味着不同的门店可能在抢同一波客流），当线下商场的客流越来越少，你就没办法。

所以，你就必须改。我跟于总说，一定要做川菜，做了川菜，你的菜品丰富度上来了，面向的客群就广了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

如果你只有水煮鱼，1万人里可能有1000人是你的顾客，如果扩大成川菜，那至少就有5000人变成你的目标顾客了，你再增加一些新菜上新，季节限定菜，顾客的范围和消费频次就变高，这就是用菜品扩容来对冲购物中心客流的下降。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

就像你原来在河里钓鱼，那时有很多鱼，你一根钓竿一天就钓100斤鱼，你觉得够了。后来河里的鱼慢慢少了，你一天只能钓10斤，你觉得不够，那就多下几根钓竿，上钩的鱼就变多了。（前提是你能照顾好这么多鱼竿）

当然，这有个前提，是你的川菜也要做得足够好。从只把水煮鱼做好，到把川菜都做好，对椒爱的要求是变高了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但没办法，你只能让自己更强大，把川菜也做好，你才能发展，才能生存。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

为什么火锅可以，水煮鱼不可以？

有人可能会问，那为什么火锅就能一直做下去，它也是一个单一品类呀。‍‍‍‍‍

其实火锅，椰子鸡，烤鱼，干锅牛蛙等等这些品类，相对于水煮鱼和酸菜鱼，是受众更广，变化更多的品类。‍‍

火锅首先是接受的人更多，其次是火锅的调料、菜品可以搭配出几十甚至上百种组合，今天吃羊肉片，毛肚，下次可以吃虾滑、牛肉、鱼丸，它不容易吃腻。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

椰子鸡和烤鱼，也是同样的，烤鱼其实算是半个火锅，它还可以有不同味型，加不同垫菜，选不同鱼种，所以就增加了它的变化度。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但就算它变化度高，今天也同样面临着客流下降的问题，所以半天妖烤鱼出了大虾锅。

其他一些大单品的门店同样在探索菜品的多样化，如果生意好到接待不过来，谁会想着去增加品类呢？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

你看太二酸菜鱼，出了川菜；喜家德水饺，出了鲜蔬锅；吉祥馄饨，出了饺子、米粉、面条。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

在客流下降的情况下，大家的思路是一样的，就是增加品类。‍‍

不仅仅是扩品类的问题，还要扩场景，扩时段

刚才我说了，餐厅是个很特殊的经营单位，它的店面是固定的，租金是固定的，很多成本也都是固定的（租金、人力等），那它能不能赚到钱，取决于它的收入能不能覆盖它的成本。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

你扩大的品类，可以招揽更多的客户进店，有时候还不够。‍‍‍‍‍‍

你还要扩场景，扩时段，就是要把你营业的波谷填平。‍‍‍‍‍‍

比如咖啡，通常的消费时段集中在下午三点之前，三点之后喝咖啡的就很少了。‍‍‍

那怎么办？就要扩大三点后还可以消费的产品，比如瑞幸做了奶茶，它出了一个很好的广告语：上午咖啡下午茶。

比如干果店，通常的销售高峰是每年的9月份到第二年的4月份，夏天生意很差。那怎么办？那就要想办法把这个波谷填平。‍‍‍‍

我们在河南安阳有个客户，他们原来就是做坚果的，后来为了把这个波谷填平，增加了水果，现在变成了坚果、水果、零食店，这就是把全年的时间段填平了。也正是因为做了这个改变，它才能在疫情这几年挺了过来。‍‍

我们在东北的客户1949豆腐脑，过去主要集中在早餐时间段，但早餐这个时间，客单价低，售卖集中，尽管生意好，还是不好赚钱。

我们帮客户调整了菜单，增加了主打中午快餐的小鸡炖蘑菇，现在在长春的门店七八十平米，一天可以做到七八千的营业额，比过去翻了一番。（欢迎到今年的小马宋案例发布会观摩这个案例）

小马宋在石家庄有个客户，叫谷连天，原来叫八宝粥家常菜。你听名字就应该知道，它做早餐，也做午晚餐。

实际上，谷连天一日三餐都做，它是石家庄社区餐饮的王者，门店面积300-500平米，早上有八宝粥和包子，中午有各种炒菜，甚至晚上还有包间，能请客喝酒吃饭聚餐。‍‍‍‍‍‍‍‍

我们在研究它门店的过程中，发现了另一个场景，就是外带。通过增加一个外带档口，每天的营业额又增加了两三千块。‍‍‍‍‍‍‍

（小马宋设计效果图）

去年冬天我带队去游学了南城香的第三代店，这家店早上做早餐，中午自选炒菜，晚上小火锅，一个店一个月可以做到十几万的利润。‍‍‍

一定要记住，你的租金四24小时的，但你的营业时段不是。‍‍‍‍‍

所以，一定要想方设法增加你的营业时段。‍‍

比如烤肉，核心的营业时段是晚上。我们在威海有个客户，叫韩香福烤肉，他们为了增加营业时段，出了骨汤饭，30左右可以吃一个套餐。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

那中午就有接近一半的客人过来吃这个套餐。因为中午主要的就餐场景是工作餐，你做烤肉是没用的。

这种扩张是无边界、无条件的吗？

当然不是。

不管是场景的扩大，还是菜品的拓展，还是时段的扩展，都要跟你的现有条件相适应。

最好是能复用你的员工、食材、厨房、中央厨房、物流等等。‍‍‍‍‍

比如火锅店，中午就可以推冒菜或者麻辣烫套餐；比如韩式烤肉，就可以推石锅拌饭、骨汤饭这类午间快餐；比如我说的谷连天，因为它厨房特别大，所以可以复用这厨房，做包子等外带产品。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

所以，还是我一开始就讲的那个问题，核心不是做单品类和多品类，核心是你这么做有没有优势。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

如果你多做了一些菜，结果导致服务员要增加，厨师要增加，厨房要改造，那还不如不做。‍‍‍

核心的核心，是你这么做，有没有形成优势，我再强调一遍。‍‍‍

蜜雪冰城卖纯净水，卖瓜子可不可行？可行，因为它只是让顾客顺带购买，它那么多家门店，而且很多顾客点外卖金额不够要凑单，这时候零食和饮料还可以帮忙凑单。

最近古茗的老板王云安接受晚点记者采访，甚至放出了一个听起来很惊人的消息，他说古茗未来可能会成为一家卖低温鲜食的便利店。‍‍

一家奶茶店将来要成为低温便利店？很奇葩是不是？‍‍‍

但其实也不难理解，因为古茗这么做是有优势的。过去古茗最强大的就是低温供应链，王云安说他可以把低温的鲜食做到跟常温一样的成本，这就是古茗的优势所在。‍‍‍‍

所以，古茗未来还有很大的想象空间。‍‍

如果从消费者认知或者品牌的逻辑，很多人就会觉得做这种跨界不可理解，如果我们回答企业经营的层面去思考，逻辑其实就很明白。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

因为任何成功，都是因为企业在这方面拥有某种优势。‍‍

可能很多人都不知道，比亚迪是中国最大的口罩生产商。那为什么它可以这么做？

一个是特殊时期的需求，另外一个，是因为比亚迪拥有这样的能力和优势。

因为比亚迪利的电池制造经验（如无纺布、熔喷布的精密加工）可以直接应用于口罩核心材料生产。

它的汽车工厂自动化生产线（如冲压、焊接设备）又很容易改造为口罩生产线（当时仅用7天完成生产线调试，2020年2月）。

核心不是所谓品牌和品类的关系，核心是你做这个有没有优势。‍

如果就是想做单品，可不可行？

其实也是可行的，但有一些限制条件。

我说过了，商业的实践是多种多样的，我们首先要学会尊重商业实践，而理论都是跟着实践来修正的。如果实践对了，理论说错了，那就我们就要思考我们的理论是不是有问题。‍‍‍‍‍

即使是今天，也有人做单品做得很好，他们也不用扩大品类。

为啥呢？因为它做单品做出了优势啊，记住，企业经营就是要形成优势，不是做单品还是做多品。‍‍‍‍‍‍

比如麒麟大口茶。它集中在柠檬茶这个品类，更绝的是，它只做一杯柠檬茶。‍‍‍‍‍‍‍‍

正是因为在这一杯柠檬茶上下了苦工，集中了所有的公司资源来做这一杯柠檬茶，所以它的柠檬茶糯香四溢，一杯种草，任何一个奶茶品牌都无法替代这一杯。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

如果他要做多，那就无法持续保持这一杯柠檬茶的优势了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

你要喝这一杯，必须来我这里，别无分号，所以它就可以吸引更远方的客人，汇集更多的客流。‍‍‍

但它付出的代价是，门店开不多，发展很慢，走的是小而美的路线。‍

比如烤匠，它在北京只开了两家店，据说有人去排队，前面有900多个号。‍‍‍‍‍‍‍‍

但是，它也不可能开太多店。‍‍

店开得一多，网红效应、打卡效应就消失了，那只剩下正常就餐的客群，就支撑不了这个翻台率。‍‍‍‍‍‍‍‍

上海城隍庙有一家做蟹黄面的，叫蟹珍香，一碗蟹黄面130元，据说一家店一年的利润就有大几百万。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但它在上海只有两家店，一家在城隍庙，一家在外滩，如果再开，也需要开在客流密集的区域，在上海没有太多这样的位置可选。‍‍

这种门店的秘诀，在于高流量，高客单，高利润，因为游客居多，核心做的工作是宣传，要在网上形成热点，游客才愿意来打卡。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

有一些旅游型的城市，就很适合开这种类型的门店。‍‍

比如成都和长沙就有大量这种品牌。因为靠出圈的宣传获得了全国关注，所以游客过来必定会打卡一次，而游客是源源不断的，每年都有人来，所以每年都会有生意，你只要保持在游客心中的打卡地位和品牌势能就行。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

北京有很大名气的烤鸭店和刷肉，说实话，因为是国企，做得越来越差，但是经不住游客打卡的需求，生意还不错。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但这种店要保持稀缺性和持续的品牌势能很重要，势能一旦下降，游客也就不来了。不仅不能复制开店，单店都可能开不下去，比如长沙的文和友。‍‍‍

文和友是一个目的地餐厅，其实就是一个带有八十年代风情的美食街。

它的核心不是吃饭，而是拍照和打卡，当势能下降，就很难做。只在长沙开一家也许还行，但复制到了几个城市，稀缺度下降，复购率几乎又没有，那就很难维持这个势能了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

也有一类“单品”店，还是可以持续复制的。‍‍

比如做早餐的三津汤包和巴比馒头，他们的门店小，开店成本低，只用包子馒头这类产品，也能维持门店的生意。‍‍

1949虽然也是做早餐，但是它的店太大，成本太高，只做早餐就走不下去。‍‍‍

最后的话：‍‍‍‍

商业的经营是一个复杂的系统，而品牌和营销的理论如果仅仅聚焦在所谓品牌、认知、心智上，就会陷入低层级的思维而产生经营上的困惑和发展的阻碍。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

世界上有多重多样的成功案例，但每个案例的成功方式都不同。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但它们有一个核心的原则，就是企业经营的基本逻辑：

建立优势，保持优势，发挥优势。

关于这方面的论述，也可以参阅本人所著的《营销笔记》。

本文作者：小马宋战略营销咨询公司创始人

转自: 小马宋 https://mp.weixin.qq.com/s/jH3RfqL1L-Z91OVuBsP6XQ

作者｜Eastland

2025年3月18日，小米集团（HK：01818）披露了2024年年度业绩——营收3659亿、同比增长35%；净利润235.8亿、同比增长34.9%；全年智能手机出货超1.68亿、同比增长30%；电动车交付13.7万辆、超额完成原定目标（10万辆）。

回顾那个著名的“赌约”：2019年小米、格力营收分别为1749亿和1981亿，“米格指数”为88%；2020年这个指数达104；2021年冲高到175；2023年回落到133（注：格力尚未披露2024年报）。

财报中，小米将原有的全部业务——智能手机、IoT与生活消费产品、互联网服务，打包为“手机X AIoT”，并将智能电动汽车等创新业务单独披露。

这样划分很容易让人联想起“新大陆”与“旧大陆”。但小米并非舍弃旧大陆，而是脚踏两个大陆。

“旧大陆”的“硬件标签”

1）营收结构

2024年，“手机xAIoT”（旧大陆） 营收3332亿、同比增长22.9%。

• 智能手机

小米智能手机销量没有突破2021年的纪录，但ASP（平均售价）略有提高：

2021年，智能手机营收2089亿元，出货1.9亿部、ASP为1098元；

2022年，智能手机营收降至1672亿元，出货1.5亿部、ASP为1111元；

2023年，智能手机营收降至1575亿元，出货1.46亿部、ASP小幅降至1082元；

2024年，智能手机营收回升到1918亿，出货1.69亿部。ASP提高到1138.2元，创历史新高。

根据Canalys数据，2024年小米手机出货量连续四年排名全球前三，市场份额为13.8%。

• IoT与生活消费产品

2021年，IoT业务营收850亿、同比增长26.1%；

2022年，IoT业务营收798亿、同比下降6.1%；

2023年，IoT业务营收801亿、同比增长0.4%；

2024年，IoT业务营收首次突破1000亿、同比增长30%；

• 互联网服务

2021年，互联网服务营收282亿、同比增长18.8%；

2022年，互联网服务营收283亿、同比增长0.4%；

2023年，互联网服务营收301亿、同比增长6.3%；

2024年，互联网服务营收341亿、同比增长13.3%；

智能手机是小米提供互联网服务和IoT产品销售的重要流量入口。随着手机销售，活跃用户“越攒越多”。2024年12月，全球MAUs(月活用户）突破7亿，同比增长9.5%。

2）毛利润结构

或许出乎许多人的意料，小米旗下最赚钱的业务不是智能手机而是互联网服务：

过往四年（2021年至2024年），智能手机毛利润总额为871亿，而互联网服务毛利润总额达897亿。

2024年，智能手机毛利润243亿、毛利润率12.6%，该业务贡献毛利润总额的33.9%；

IoT业务毛利润211亿、毛利润率20.3%，该业务贡献毛利润总额的29.5%；

互联网服务毛利润261亿、毛利润率76.6%，该业务贡献毛利润总额的36.6%。

2021年，小米手机毛利润率只有13.1%，2024年却突破了20%。销量过亿的大厂，毛利润率三年提高7.2个百分点，“高端化”成绩不俗。

3）顽固的“标签”

智能手机、IoT产品合计占营收的80%，因此小米被牢牢地贴上“硬件标签”。

硬件要从研发和供应链抓起，要投建生产设备、采购原材料、垫付生产成本、承担新款产品“扑街”风险。一两款硬件产品成功，不意味着推出十款、二十款都能成功，一次扑街就可能前功尽弃。所以投资人给硬件厂商的估值不高。

其实，小米IoT产品涵盖范围与京东商城的“3C、日用品”相似，例如充电宝、电饭煲、插座乃至拉杆箱……小米AioT平台接入设备（不包含手机、平板、笔记本电脑）超过9亿台，涉及260多个品类、6000多个型号，不可能像真正的硬件厂商那样从头到尾亲力亲为。

只要确认产品在设计、质量、兼容性方面达标就可以进入小米渠道销售。此外，优质供应商会获得投资（估计有数百家）。

另外，“小米有品”是标准的电商平台；小米线下门店数将在2024年内达到1.5万家，2025年将达2万家。凡此种种，为IoT业务的零售属性增添了佐证。

本质上，“IoT业务”是“定制电商”，似乎叫“小米严选”更贴切。

但“成见是座大山，任你怎么努力都休想搬动”。SU7成功上市前，小米估值长期徘徊于10倍～20倍PE。

“新大陆”还在建设

1）单车毛利润4.4万元

“智能电动汽车等创新业务”是小米的汽车板块，包括汽车研发、生产、售前/售后服务及配件销售。

2024年3月28日，小米发布了Xiaomi SU7系列。Q2、Q3、Q4，交付数分别为2.73万辆、3.98万辆、6.97万辆；三个季度共交付13.7万辆，据悉“欠交付”超过20万辆。

2024年Q2、Q3、Q4，单车毛利润分别为3.1万元/辆、3.7万元/辆、4.4万元/辆；毛利润率从Q2的15.4%一路上扬至20.4%。

2025年3月中旬，Xiaomi SU7 Ultra正式发布，定价不到53万，毛利润率未知。

2）举“重”若轻

小米的“神奇”之处在于——干着公认烧钱的造车，毛利润率、费用率居然没有被拖累。

2022年Q2、Q3、Q4，毛利润率约为17%；2023年Q2、Q3、Q4，毛利润率提高到21%以上；2024年Q2、Q3、Q4，毛利润率略微降到20%出头，与汽车业务非常接近。

2024年Q4，市场、行政、研发三项费用合计166亿，总费用率15.3%，较造车前的2023年Q4低2.3个百分点。

小米造车是“冷启动”，前期没有任何人才、技术、产能、渠道方面的积累。前两年没有收入只有巨额支出，仅研发开支就达数百亿。

小米2021年3月30日宣布进军智能电动车，但研发费用已于2020年悄然提高：2020-2024年，研发费用总额816亿、年均163亿，相当于每年比2019年多88.4亿（2019年研发费用为75亿）。5年间，小米一共多投442亿（参照2019年），大部分用于智能电动车研发。

尽管被汽车业务“拖后腿”，小米毛利润快速增长（毛利润率站稳20%以上），费用率得到较好控制。2024年，总费用率15%、较2023年下降1个百分点。

3）别急，还不到赚钱的时候

2025年，小米汽车交付目标为35万辆，假设单车毛利润提高到5万元/辆，毛利润总额不过175亿，可能连研发费用都赚不回来。但投资人看好的不是短期利润，而是小米展现出的能力。

造车是典型的重资产业务，需经历多次“融-建-营-退”的螺旋上升，才能达到年销数百万的规模（注：融指筹集资金，建指形成产能，营指高效的研发/生产，退指收回建厂投资）。

从苹果到华为，更别提阿里、百度，众多巨头都不敢“躬身入局”，怕的不是巨额研发投入，而是担心玩不转重资产。小米的举重若轻，令人刮目相看。

重估，搬动那座大山

美国互联网巨头业务全球化，中国企业想成为巨头必须杀入两个（最好两个以上）生态圈。

比如阿里的电商、金融、云计算、物流，腾讯的社交媒体、娱乐、金融，均非常强大；

百度曾与阿里、腾讯被并称为BAT，也是因为在搜索、视频领域都有建树；只是这两项业务天花板不算高；

京东、美团、拼多多、携程、网易业务范围看似宽广，其实主营业务都在一个生态圈里打转。比如京东商城、京东物流、京东健康、京东数科……

开始造车前，小米全部业务都在智能手机生态圈里。销售手机、IoT产品的首要目的是获得MIUI用户并提高粘性，进而提供高毛利润率的互联网服务。由于不够直观，多数投资人仍把小米视为“技术含量不高，品牌溢价有限”的硬件公司。

最近几年，智能手机出货量停滞不前，但随着MIUI用户越攒越多，小米业绩显著改善（若无汽车的拖累改善更显著）。

在电动车赛道获得成功，为小米打开了新疆界。可与阿里、腾讯并列，成为中国最顶尖的三家互联网科技企业——ATM。

与此同时，“旧大陆”上的那座大山也压不住了。因为苹果、华为连尝试一下都不敢的事儿，小米做成了！

*以上分析仅供参考，不构成任何投资建议

转自: 虎嗅APP https://mp.weixin.qq.com/s/jH3RfqL1L-Z91OVuBsP6XQ

在全球科技浪潮中，腾讯与小米作为中国企业的代表，一直备受投资者关注。本文模拟两位投资大师巴菲特、查理·芒格和知名企业家段永平通过对话的方式，分别从“护城河”“商业模式”“多元思维模型”等角度剖析这两家公司。本文将综合他们的观点，拆解腾讯与小米的差异，助你读懂它们的底层逻辑。

           

一、商业模式之争：稳固的“水电煤”VS 激进的“生态玩家”    

腾讯：数字时代的“基础设施”    

超级平台：微信与QQ构成的社交网络几乎覆盖全中国用户（13.8亿月活），如同水电煤般不可替代，用户迁移成本极高。

多维度变现：游戏、广告、金融科技三大核心业务将流量高效转化为收入。游戏业务全球领先，广告精准投放能力依赖海量用户数据支撑。

生态闭环：通过战略投资美团、拼多多等企业，构筑起覆盖消费、文娱、支付的生态网络，业务协同性极强。

小米：硬件生态的“性价比之王”    

硬件+AIoT：以智能手机为核心，通过低价策略快速占领市场，连接8.9亿台IoT设备形成生态壁垒。

互联网服务突围：硬件薄利（综合净利率仅5.2%），依靠广告、增值服务提升利润空间。

豪赌造车：智能汽车是小米未来最大变量，但当前业务净利率-8.7%，需持续输血且竞争激烈。

关键差异：

腾讯是“用户离不开的平台”，而小米是“用户可选择的产品”。前者依赖网络效应，后者靠规模效应与生态协同，护城河深度差距明显。

               

二、企业文化对比：用户为本VS极致性价比    

腾讯：克制与创新并存    

用户导向：微信界面十年如一日保持简洁，功能迭代谨慎，避免过度打扰用户。

技术前瞻：长期投入AI、元宇宙等领域，QQ曾开创社交先河，微信支付改写金融格局。

段永平评价：“腾讯的稳健源于对用户需求的深刻理解，这种文化是其护城河的一部分。”

小米：参与感驱动的“价格革命”    

性价比基因：从手机到家电，用贴近成本价的产品颠覆传统行业，收割价格敏感型用户。

粉丝经济：通过MIUI论坛让用户参与产品设计，强化品牌忠诚度。

争议点：低价策略导致硬件利润微薄，拓展高端市场阻力重重（如小米手机均价不足苹果1/3）。

文化冲突：

腾讯的克制与小米的激进，折射出服务粘性与硬件替代性的本质差异。若腾讯是“细水长流”，小米则更像“逆风奔跑”。

           

三、风险警示：政策利剑VS扩张陷阱    

腾讯：垄断与数据安全的双重挑战    

反垄断调查、数据安全审查可能限制其扩张步伐，随着近期座谈会的召开，应该问题不大。

查理·芒格警告：“若微信被迫拆分，护城河或一夜崩塌。”

小米：造车黑洞与生态瓶颈    

造车业务需持续投入千亿级资金，失败可能导致现金流危机。

IoT设备虽多，但用户生态粘性较弱（相比苹果），跨品牌替代成本低。

               

四、投资视角：巴菲特、芒格、段永平的选择    

1️⃣ 巴菲特（现金流派）：

“腾讯是台‘印钞机’，扣除投资资产后市盈率仅13倍，明显低估。”

2️⃣ 段永平（价值投资派）：

“腾讯商业模式更稳固，股市波动时我可能逆势加仓；小米需赌对造车，建议谨慎配置。”

3️⃣ 查理·芒格（逆向思维派）：

“投资腾讯要时刻警惕政策风险，小米则需问自己：电动汽车战局中，小米凭什么赢特斯拉和比亚迪？”

最终结论：

三大智者不约而同更倾向腾讯，因其不可替代性和现金流优势更符合长期主义。而小米的想象空间在于造车成功后的估值重构——这需要极大的耐心与风险承受力。

           

结语：你更适合投资谁？    

求稳选腾讯：适合相信“社交需求永存”的长期投资者。

博弈选小米：若认定其能复制手机生态的成功至汽车领域，或迎来戴维斯双击。

正如芒格所言：“投资的关键是理解企业本质，并持有到逻辑改变为止。”腾讯与小米的赛道、模式截然不同，你的选择，最终取决于对“确定性”与“可能性”的权衡。

转发提醒：市场有风险，本文不构成投资建议。

           

               

转自: 理智地偏执 https://mp.weixin.qq.com/s/jH3RfqL1L-Z91OVuBsP6XQ

作者 | 港美A经济舱

数据支持 | 勾股大数据（www.gogudata.com）

当资本市场如潮汐般起伏涨落，总有些企业如同深海巨轮，在浪涌颠簸中始终校准航向，以战略定力穿透周期迷雾。

随着财报季的到来，又到了检验上市公司经营成色的窗口期。

在国际贸易摩擦、地缘政治风险等引发不确定性升温的大环境下，企业面临的市场环境更加复杂多变。不禁要问，究竟什么样的企业能够穿越市场周期？它们又如何坚守长期主义，实现可持续发展？

视线转向四年前的中国平安，彼时市场用脚投票的寒意犹在眼前：保险行业面临深度转型，科技与医疗健康生态的投入吞噬短期利润，股价在悲观预期中持续承压。

但若将时间轴拉长便会发现，那些曾被贴上”转型阵痛”标签的战略布局，恰似竹节生长的隐秘力量——在几经蛰伏后，科技赋能带来的综合金融协同效应已然显现，医疗养老生态圈渐成气候，最新的财报数据与近期资本市场的热烈回应，正印证着这家公司在坚守长期主义下不断演绎的复利奇迹。

01

利润高增背后：主业的“稳”与“进”

 

平安交出的这份2024年财报，可谓亮点频出，先来看几个核心数据：

过去一年，平安实现营收1.03万亿元，同比增长12.6%；实现归母净利润1266亿元，同比增长47.8%。加权平均净资产收益率13.8%，同比增长4.1个百分点。

集团整体业绩堪称优秀，业绩发布后也获得了多家机构的好评。摩根大通将中国平安A股和H股均上调至超配，摩根士丹利维持“行业首选”评级，中金公司维持中国平安A股和H股“跑赢行业”评级不变。

寿险业务作为平安的压舱石，此次业绩期依旧保持高质量发展。

2024年，中国平安寿险及健康险业务新业务价值达成285.34亿元，可比口径下同比增长28.8%。当期，平安寿险13个月保单继续率同比上升3.6个百分点，25个月保单继续率同比上升3.9个百分点。

很大程度还是渠道改革带来的正反馈。

其中，代理人渠道表现出“质、量”双增，一方面，代理人队伍通过“高素质、高绩效、高品质”的精英化转型，人均新业务价值同比提升43.3%，月均收入达10395元；另一方面，截至2024年12月31日，平安寿险个人寿险销售代理人数量36.3万，人力规模连续三个季度企稳回升。

此外，通过深化“5+5+N”策略，平安寿险与5大国有银行、5家全国性股份行以及N家城商行建立了稳固合作关系，当期银保渠道新业务价值同比增长62.7%。

财产险业务表现同样可圈可点。2024年，平安产险保险服务收入3281.46亿元，同比增长4.7%；净利润150.21 亿元，同比增长67.7%。

得益于风险管理水平提升，产险业务盈利能力有所提升。整体综合成本率98.3%，同比优化 2.3 个百分点。其中，车险综合成本率98.1%，持续优于市场平均水平。

此外，得益于均衡的资产配置策略，平安在投资端也展现了一个长期主义者应有的定力。

截至2024年末，公司保险资金投资组合规模超5.73万亿元，较年初增长21.4%。2024年，集团综合投资收益率5.8%，同比上升 2.2 个百分点，位于市场前列。近10年平均综合投资收益率5.1%。

可以说，平安的业绩高增并非短期红利，而是改革深蹲起跳、投资纪律长期坚守的必然结果。

02

长期主义的具象化：分红与创新

真正的长期主义企业需具备两大特征：持续回馈股东的能力与对未来趋势的前瞻投入。平安的实践堪称教科书级别。

据公司公告，中国平安拟派发2024年末期股息每股现金人民币1.62元，全年股息每股2.55元，同比增长5%，基于归母营运利润计算的现金分红比例为37.9%。这也让平安成为一家现金分红水平连续13年上涨的企业，累计分红金额超过4000亿元。

持续且稳定的股息分红是公司长期稳健经营的有力证明，也兑现了平安一直以来奉行的“与股东共成长”准则，有助于提升市场对长期资本回报的信心。

但若只因平安的稳定高股息就将其简单归类到价值股中去，就低估了这家仍在不断进化的企业。

作为一家天然具有科技基因的企业，平安从未放松对技术创新的研发投入。截至2024年末，平安专利申请数累计达55080项，位居国际金融机构前列。

此外，得益于长期以来在各类业务场景深耕，平安拥有庞大的数据材料，超3.2万亿高质量文本语料、31万小时带标注的语音语料、超75亿图片语料，共同形成了一个独特的数据库，有助于提升大模型准确度，并更好将其与业务场景融合。

2024年，平安AI坐席服务量约18.4亿次，覆盖平安80%的客服总量。通过智能核保、智能理赔、智能续期，平安可以实现93%的寿险保单秒级核保，寿险保单闪赔占比达56%，寿险保单复效提升27%；平安产险反欺诈智能化理赔拦截减损119.4亿元，同比增长10.4%。

分红与创新的双轨实践并非割裂，稳定的现金流支撑了年均千亿级的研发投入，而技术创新带来的降本增效又反哺盈利质量，形成“现金流-研发-增长”的良性循环。

03

大国博弈与科技竞逐下的“新价值锚”

当全球产业链在AI的技术铁幕下加速重组，中国科技巨头强势崛起引发的“东升西落”叙事下，中国企业的估值体系正经历前所未有的范式革命。

在这场大国博弈的深水区较量中，平安悄然构筑的“新价值锚”，或许正在改写这个综合金融巨头的价值评估模型。

一方面，老龄化趋势下，平安医疗养老生态布局，前瞻性的卡位了中国经济发展新阶段下最具价值的堡垒。

目前，中国60岁以上人口占比已超过20%，标志着社会进入了深度老龄化阶段。这一趋势带来了医疗和养老需求的爆发式增长。

换言之，老年人口的增加意味着对医疗服务、健康管理、养老社区、长期护理等服务的需求将持续上升。

在此背景下，平安通过“保险+服务”模式，将低频的保险交易转化为高频的健康管理互动，不仅满足了老年人群的健康需求，还通过持续的互动增强了客户粘性，形成了独特的竞争优势。

这一点也体现在其个人客户数、客均合同数和客均利润以及各生态客户的协同增长上。

截至2024年末，平安个人客户数2.42亿，较年初增长4.7%；持有集团内4个及以上合同的客户占比为25.6%、留存率达98.0%，个人客户的客均合同数2.92个；近63%的客户同时享有医疗养老生态圈提供的服务权益，享有医疗养老生态圈服务权益的客户覆盖寿险新业务价值占比约70%。

不难看到，平安打造“综合金融+医疗养老生态”生态，不仅为老龄化社会带来了解题思路，更为自身开辟出可持续增长通道，展现出清晰的业绩增长路径与估值提升潜力。

另一方面，以AI为代表的前沿科技科技驱动的效率革命，正深刻重塑医疗的产业价值链。在医疗领域，AI在辅助诊疗、健康管理、药品研发等方面也孕育巨大的潜能，不仅将提升医疗服务的质量和可及性，也将为行业创造新的增长点。

截至2024年末，平安拥有世界上最大的医疗数据库之一，精准诊断覆盖疾病超5000种，平安自主研发AI辅助诊疗系统，搭建领先的远程诊疗平台，目前已覆盖超过2000种疾病的诊断知识，智能推荐准确率达99%，辅助诊断准确率在95%以上。

最后，平安更深层的战略纵深在于生态协同创造的免疫屏障。

最典型的是综合金融+医疗养老生态的“反脆弱性”，在经济下行周期中，银行、资管与保险业务的现金流互补性可平滑单一业务波动。

而在医疗养老领域，通过为客户提供优质的医疗养老服务，反哺金融业务，形成双向联动，也将使得平安在面对市场波动和风险时，能够更加稳健地发展，实现可持续的增长。

站在技术冷战与人口结构变迁的历史交汇点，可以说，平安的战略布局暗合国家高质量发展的深层逻辑：通过综合金融增强经济韧性，用医疗生态破解民生痛点，以科技创新突破生产率天花板。

当资本市场还在用PB、PE的标尺丈量其价值时，或许更该关注那些隐藏在财报数据背后的生态位势能——那才是大国崛起时代真正稀缺的战略资产。

04

结语

 

历史总是重复，因为人性不变。

市场纠结于短期波动时，平安一再用年报证明了其战略的长期正确性——它不追求爆发式增长，而是通过客户深度经营、科技赋能与生态协同，构建“时间越久、壁垒越高”的复利模型。

在不确定的时代，坚持做确定的事，平安把底盘筑得更牢、把创新练得更精，把社会责任扛得更稳，这也正是其能够持续穿越市场周期的底气所在。

当市场因短期噪音恐慌时，真正的机会往往藏在那些“透视人性”坚持长期主义的企业中。

平安是否属于此类？答案或许藏在其年报的字里行间。（全文完）

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