读书:梅拾璎《唤醒孩子的内驱力》

当一个孩子内驱力十足的时候,自律这种我们原本以为需要极大的努力才能达成的状态,早已成为内驱力的附加值,且已根深叶茂了。

在孩子的教养过程中,若一直依赖于外部评价或物质奖赏来产生成长动力,其本质和训练马戏团的小猴子并无差异。培养孩子坚毅的品质,塑造其内驱力,一定要关注孩子的“内心”动作,而非仅仅是表象动作。

对某一兴趣持久的迷恋和探索才是热爱。

在孩子的未成年阶段,学习是他们最主要的任务,如果没有唤醒孩子内心对知识真正的渴望,再好的物质条件也难以点燃他们内在的小宇宙。

培养和激发孩子的学习内驱力是个长期的过程,哪怕家长非常用心,也需要三个月到半年以上

孩子什么时候听话?一定是自己感受到被尊重、被理解、被关怀、被满足之后,感受到家长浓浓的爱意,在日复一日的贴心关怀和爱的浸润中,他开始喜欢上自己,开始爱这个世界,开始向外探索,开始想满足父母的期待和要求之后,才有学习的后天动力。这种后天的动力加上人类天生爱学习的原始动力,便成就了学习的内驱力之一。

当孩子在聚精会神做自己最喜欢最陶醉的事情时,你一定要平心静气地等待;当他在一个合适的节点上终止时,你再心平气和地说你的想法,孩子才可能会听。

阅读是一切教育的开端,也是一个人精神成长最重要的途径,同时也决定一个人的生命质量。

你去仔细观察,用心揣摩,总能发现孩子对某一个学科的一点兴趣。发现某个兴趣点后,跟着这个兴趣点,再去引导孩子高质量完成作业,孩子很可能因此得到老师的赞赏和表扬,以及周围同伴的认可。这种宝贵的外部助推力,就为孩子下一步形成学习动力提前打下了基础。

教育家托马斯·阿诺德说:“父母的言行就是无声的老师,自觉或不自觉的榜样,强有力地发挥着潜移默化的作用。”

家长想方设法做好自己的工作,并让孩子看见你是一个努力、上进、积极甚至追求卓越的人,让他看见或感知父母为做好本职工作付出的汗水、心血、时间和努力。这样就给了他一个活生生的榜样——努力工作的状态令人愉快,体力劳动或脑力劳动带来的成就感让自己骄傲。

首先,作为家长,我们能否把自己该做的事情做好。其次,家长本身要给孩子做一个学习方面的榜样。

美国哲学家爱默生说:“孩子最终会成为什么样的人,主要取决于他从第一个教育者那里所接受的爱的质量、陪伴和榜样示范。”

学习是需要信心的。孩子一旦对自己的学习能力有了信心和成就感,相当于在他心里安装上了自主学习的发动机,他追求更大成就感的动力会被激发出来,自我驱动力形成,一切才水到渠成。

孩子作为一个从无到有的生命,是与生俱来自带好奇、天然具有学习和成长的巨大热情的,哪怕作为生物体基于生存适应的本能而进化出来的学习意愿和能力也不可小觑。作为家长,对于孩子这种自发的、不可遏制的对学习的强烈欲望,只要尽量少破坏、多呵护就好。

朱光潜认为:“人可以分为两种,一种是情趣丰富的,对于许多事物都觉得有趣味,而且到处寻求享受这种趣味。另一种是情趣干枯的,对于许多事物都觉得没有趣味,也不去寻求趣味……情趣越丰富,生活也越美满。”

一、爱孩子,无条件地爱,促使他建立自我意识

二、理解孩子的“浪费”时间

三、扩展孩子的涉猎范围和领域,发现自身的价值所在

四、尊重孩子,尊重他作为一个独立生命的存在

五、敢于放手

六、助推

教育最难完成的任务,就是让人成为一个自愿并热切追求知识的人。

一个儿童,一个人,有了一片自由的天空,被宽容对待,被合理要求,被因势利导、循循善诱,才有可能在自己感兴趣的领域沉淀、探究、深挖,兴趣勃发,后劲无穷。

心理学上认为:一个人的主要诉求,在婴幼儿时期是被父母及时满足,到了儿童时期,则变成了自由探索,不被评判和打扰。在这个阶段,家长和教育者最明智的做法,就是不打扰他们,不去按照自己的想法塑造他们。

孩子的内在是一个自然有序的过程,目标不明确的时候,那种内在的自制力不会苏醒。而这种自制力的种子需要自由的土壤。当他完全受约束、受强制的时候,他的自制力种子得不到阳光、空气和水分,得不到培养,只能沉睡。

越自律越自由是成人的逻辑,而孩子的逻辑是从自由通往自律,学习的内驱力正是从中生长出来的。

教育之所以难,是因为它不是几个理念、几个行动就可以完成的,难在父母的每一句话,每一个行为,每一个赞赏,每一个嘲讽,甚至一个眼神、一个表情都在影响和塑造着孩子。所以,做了父母的人,必须时刻保持自省。

优秀孩子与普通孩子的区别主要在于一点:孩子内驱力觉醒的时间。

真正的早期教育不是要教给孩子知识,而是让他自由自发地认识世界,在温厚人情的孕育下触摸和感受世界。

父母的育儿智慧,就是看你能否能养育一个获得安全感、善于感知爱、感知幸福并勇于追求幸福的人。这一切的获得,都来自一个安静、舒适、友爱和充满生命力的家。

孩子提前学习的优势最多只能保持到小学低年级。从四年级开始,提前学习的孩子成绩出现直线下滑,特别是在阅读和数学方面有明显的劣势,并且在社交和情感方面不如同龄的孩子。

让教育回归生命,就是要让孩子有机会体验生命中的各种波澜,最终以自己独特的方式绽放

清华大学心理学博士刘丹所说:首先是家长自身对社会发展的不适应,丧失了安全感;其次是对孩子未来的不确定性,家长不能明确知道自己千辛万苦培养的孩子,究竟需要怎样的素质和能力才能制胜未来。

把控孩子只能导致孩子逆反,走向自己的对立面。只有从根本上尊重、理解他,把自由和自主还给孩子,并给予要求和规范,他才能真正地自觉、自律,获得良好的成长。

一个真正的读书人,无论处于何种境地,他多年积累的学识、思考、素养、才情会继续裂变、发酵,酿成一坛醇厚的思想美酒,一种坦然自若、志向高洁的精神气质,向四周发散,没有怨言,没有愤怒,没有戾气,有的只是发自内心的诗意和审美,优雅与高贵。

阅读使你得到的知识和感悟系统化,呈现一个生长的态势,使人的思想和学识之树枝繁叶茂。

阅读的过程,就是跟一个伟大的心灵和宽广的世界对话的过程。在这个过程中,我们的心灵得到滋润、融化和调适,我们的行为会随之改变,周遭的世态人情会因为我们的行为而不同,它会变得开阔、丰富、美丽和多情。最低限度来说,阅读总能让我们从书中得到勇气、向往、希望和力量,来抵御世间的嘈杂,引导内心平静和自足。

儿童就是在一次次的简单重复里获得快乐和安全感,获得心理和精神的成长。

反复阅读一本书,不但顺应了儿童的心理和个人的性情,还收获了意想不到的效果:孩子反复看的那些文字、那些人物、那些情节、那些精神,甚至写作手法,都在重复中化作流动的血液,永远与他们成为一体了。

读书的目的不在快和多,而在于从书中汲取营养,在于通过整个阅读过程修养一颗宁静而富有感知力的心灵。

真正的杰出者,总是可以长久保持对一件事情的热爱和忠贞,这是需要持久性和忍耐力做保证的。而这,恰恰需要一个好的体力和健康的身体。

理查德·洛夫 《林间最后的小孩》

卢梭 《爱弥儿》

约翰·缪尔的《夏天走过山间》,

蕾切尔·卡森的《寂静的春天》,

利奥波德的《荒野的呼唤》,

维塔里·比安基的《森林报》

加盟喜茶?50万你开不起

50万重启喜茶下沉之战?可能并不是这样。
作者丨古廿 伊页
来源 | 新熵(ID:baoliaohui)
 
没有人可以永远正确,用来形容今年喜茶的遭遇,应该再合适不过了。
 
先是年初爆出裁员风波,紧跟着又掀起降价计划,接连打破这家新茶饮高端品牌昔日的明星企业形象。近日,又被媒体爆出最后一家喜小茶门店关闭,紧跟着长期坚持直营的理念也被打破,宣布将正式开放加盟业务。
 
裁员降价、杀死“亲儿子”、开放加盟,三板斧褪去了明星光环的喜茶,看似正在以更接地气的形式进入大众消费市场。不过这种动作调整,究竟是主动跳出舒适区的自我挑战,还是压力之下的不得已为之,决定了后续喜茶是否会动作变形,甚至影响加盟策略。同时,50万的加盟门槛能否重启喜茶的下沉之战?也值得仔细算一算。
 
 01 
加盟喜茶?50万你开不起  丧失新茶饮创业动力
11月初,有多家媒体透露,最后一家位于广州城投大厦的喜小茶门店关闭。此前作为广州的第一家门店,开业于2020年12月;此次作为最后一家门店关闭,也代表着喜茶推出将近两年半的子品牌“喜小茶”,正式画上句号。
 
作为子品牌,与喜茶相比,喜小茶在市场定位上主要对标中低端茶饮品牌,产品定位在6-15元。门店经营情况方面,根据公开信息显示,在闭店前喜小茶绝大多数门店保持盈利。
 
《喜小茶一周年小报告》显示,过去一年时间里,先后在深圳、广州、东莞、中山、佛山、惠州6个城市开出了23家门店,产品线达到5大类、拥有28个单品,全年饮品销售额超过280万杯。
 
因此,不同于海底捞的副牌闭店策略,主要是由于副牌本身经营情况不利;在业内人士看来,喜茶副牌闭店更多的是主品牌收缩,精简策略下的妥协。
 
一方面,今年初喜茶内部正在实施裁员,涉及总体30%的员工。其中,信息安全部门全部裁掉,门店拓展部门被裁50%。
 
虽然对于此轮裁员,喜茶对外表示,公司不存在大裁员的情况,少量的人员调整都是基于年终考核的正常人员调整和优化。
 
但是有茶饮从业人士表示,近一年喜茶主品牌拓店速度放缓,加上有上市计划,即便没有进行大规模大裁员,通过组织架构精简,削减人力资源,依然很有必要。
 
另一方面,叠加在裁员之前的产品降价计划,喜小茶即使单店模型支持盈利,但是仅开出数十家门店,尚未建立品牌效应,且与降价后的主品牌市场定位重合,断臂只能是最好的选择。
 
不仅如此,保持单一主品牌的经营策略,也是眼下喜茶面对内部创业动力不足的无奈之举。
 
此前的裁员风波发酵下,在职场交流社区脉脉上,关于喜茶内部过度加班、品控失灵、年终奖延迟、高管内斗等多重内部问题,相继被爆出。
 
有媒体报道时,曾引用相关认证为喜茶员工的发言表示,除了业绩不佳之外,员工士气也是一大问题。“现在大家的状态就是躺平状态,争取被裁员”,多位喜茶员工直言道。高管之间也存在拉帮结派的现象,内部管理问题凸显。
 
也有前员工吐槽“喜茶的企业文化就是听土皇帝吹牛逼发家史,而且这个公司大部分人都希望被裁拿补偿也是真的,高管(总监)一年换一个,行内名声都是臭的。”
 
在丧失新茶饮创业动力,内部管理警报拉响之下,曾经自比灵感之茶的喜茶,如今“不酷了”正在成为大多数消费者的第一感受。
 02 
加盟喜茶?50万你开不起  50万加盟费,卖不出第一杯喜茶
内部创业动力不足,还反应在主品牌的门店扩张上,从官方公布的数据来看,2019年以来喜茶门店增速不断下滑。
 
往年门店数量上,2018年为163家;2019年为390家,增速为139%;2020年又新增320家,增速为78%;2021年的门店新增数量只有202家,增速下降到26.3%。
 
聚焦到今年来看,喜茶门店扩张速度更是进一步下降。2022年前三季度分别新开门店12家、4家、17家,与2021年全年开出202家门店相比,仅开出33家的拓店速度明显放缓。
 
增速下滑的原因,主要来自于两方面。一方面根据极海数据监测显示,喜茶门店与城市GDP的关联性,随着时间的变迁从2019年的0.64,提高到2022年上半年的0.78。
 
相比茶饮品类的行业平均标准0.7,喜茶0.78的决定系数,说明其城市布局高度依赖城市经济水平。想要突破这种环境依赖关系,打破直营模式也就成为必然。
 
另一方面,作为对比奈雪的茶今年前三季度新开门店46家、57家、68家,截至10月7日,喜茶拥有850家门店,奈雪的茶则有986家门店。
 
这意味着,即使在同一个大环境下,喜茶的拓店速度也明显低于同行。显然简单地归咎于市场整体增速趋缓,市场空间容量不足,已经不能再当作喜茶增速下滑的借口。
 
为了应对门店增速掉队,如今的喜茶选择引入外部力量,近日宣布正式开放加盟市场,以事业合伙人的方式,来进行门店扩张速度的重新调整。
 
有外界观点认为,加盟可以使喜茶加速下沉到二、三线大众市场。作为下沉扩张利器,此前不管是蜜雪冰城还是绝味鸭脖等消费品牌,均以加盟为主要模式晋升为所属赛道Top级品牌。
 
不过也有茶饮加盟人士表示,喜茶选择开放加盟谈不上好坏,加盟只是一种商业模式,关键要看压力之下喜茶的加盟动作是否会变形。比如目前喜茶公开对外宣称的50万加盟费是否真的够用?「新熵」通过与多个茶饮加盟商交流发现,很可能存在低门槛,高经营的加盟标准制定。
 
虽然加盟费用保持在50万左右,但是要求事业合伙人具备商业经营经验,且拥有100万的自有现金流。各种条件综合起来看,想要成功加盟一家喜茶,门槛仍然不低。
 
有前蜜雪加盟从业者表示,喜茶50万加盟费用里面没有包含饮品原材料采购成本,一般首次原材料采购需要维持2-3个月的经营所需,可能是对于100万自有现金流要求的主要原因。
 
正常来说,一家茶饮门店的经营主要涉及到人力、租金、食材三大主要成本,这代表喜茶的50万加盟费,仅够支撑租金和设备成本。
 
相比其他品牌从加盟开店到售卖出第一杯茶饮,平均需要30-50万,看似自降到50万门槛的喜茶,距离真正意义的门店开张,还需要100万的可调配自有资金来支持人力和食材两方面的成本。
 
更高的经营成本,需要筛选更具风险承担能力的事业合伙人加盟,也代表着加盟模式在喜茶这种高成本单店模型的基础上,并不能起到立竿见影的提振增速效果。
 
能否简化加盟模式下的门店模型,打磨直营门店之外更多元化的单店模型,同时保持产品质量和消费体验,将成为喜茶的加盟战略,战术执行上的主要难题。
 03 
加盟喜茶?50万你开不起  餐饮企业去神化
没有喜茶的时代,只有时代的喜茶。企业内部深度调整起源于外部环境变化,过去两年时间,餐饮企业去神化也正在成为消费赛道进入稳定期的一种特征表现。
 
按照发展阶段来看,一家企业的神话高光时刻,往往诞生于所属赛道的风口期。比如2018年上市的海底捞,一度伴随着《海底捞你学不会》的出版,成为中国连锁餐饮企业的神话。
 
但是2021年1月,海底捞创始人张勇对外宣布判断错误,抄底失败后并同步开启断臂求生的啄木鸟计划。同一时期,所属的火锅赛道也来到增速平稳期。
 
2022年,曾经中国连锁咖啡品牌的朝圣地星巴克,宣布进行深度调整,24年来第一次面向中国市场进行全方位的更新升级。同一时期,以瑞幸为代表强调产品性价比的连锁咖啡品牌迅速崛起。
 
几乎每一个有着明星光环、神话效应的头部品牌,都会伴随着中国市场更成熟、理性的消费趋势变化,而走下神坛。
 
正如《索尼秘史》一书中所说,盛田绍夫曾给他的私人俱乐部取名为“两栖俱乐部”,俱乐部的墙上有一行字:“我们日本商人必须是两栖动物,我们必须在水中和陆地上生存”。以此告诫同行们,既要根植于本土的文化价值和习俗,又要能适应甚至模仿西方世界的价值观和习俗。
在今天,面对新的消费时代,当潮水逝去,每一个长青品牌无疑也需要具备新时代的两栖能力:既可以在风口潮头冲浪,也需要能够从冲浪状态切换到脚踩泥泞地与竞争对手贴身肉搏,最终穿越消费周期笑到最后。
在两栖的能力锻炼中,无论喜茶还是海底捞,无疑还会面临更多的呛水时刻,才能应对自如。
本文为作者独立观点,不代表铅笔道立场,亦不构成投资建议。
转自:https://mp.weixin.qq.com/s/J7D2fYAY4lr84pZV3IAqMg

私募,开起来很轻松,就是做起来头冷

今年这个市场里,有一些人在转小作文炒股,也有一些人在写小作文道歉,后者尤其以曾经风光无限的「公转私」明星基金经理们居多。

 

主要还是业绩太惨了。根据朝阳永续数据统计,截至11月2日,今年百亿私募共计6000多只股票多头产品中,仅106只产品为正收益。

 

本来今年上半年还有一些擅长做周期股、做低估值的私募基金跑出了自己的正收益,但到了下半年,市场情绪逐渐极化,就只能眼见着所有上了代销净值、周度更新的私募们一个接着一个倒在了正负线上。

 

在文采各异的小作文里,先行者们还在忙着安抚投资者,「后浪」们早已前赴后继地赶到了战场。董承非、林森、葛晨、周应波等一众公募界的顶流基金经理纷纷离职,开始加盟或是创办自己的私募公司,在静默期里躲过了前一轮的下跌。

 

私募,开起来很轻松,就是做起来头冷

 

但纵观那些“前辈们”奔私后的种种反思,我们不难发现:创业注定筚路蓝缕。所谓「天时、地利、人和」,公募时代也许只要三选一,私募时代却必须是全都要。如何面对更艰难的生存境遇,在长周期里跨过终究会遇到的那些坎,是每一代奔私的明星基金经理都要承受的拷问。

 

 

01

开局:投研的搭建

 

 

创业之难,先往小了说,对于一个从公募到私募的基金经理来说,本职工作首先还是要完成一个投资组合从零到一的构建。只不过,孤军奋战的时候,完成这件事,大多还是得依靠自己在公募年代的储备。

 

原来兴全群星之一的王晓明,在创办兴聚投资后也曾感慨道:“初期的时候,私募在投研方面不如公募,早期业绩更多依赖创始人的个人能力[2] 。”

 

但要是能力圈没能踩在市场唯一的风口上,就很容易遇上短期的麻烦。

 

“几乎全面踏空新能源(包括绿电、汽车零部件),踏空的背后,是我对这个板块的不熟悉、不愿追涨的性格、以及新能源研究员的缺位[1]。”慎知资产创始人余海丰在2021年的总结中发表了如是感慨。

 

6年累计收益率315.29%,规模从4亿到110亿是他在泰康资产交出的答卷。而即便是如此经验丰富的顶流,由于没有新能源研究员的原因,在奔私后踏空了21年市场最重要的行情,像是考场里的同学们都快要交卷了,才堪堪在空白处写上「下次再答」。

 

投研团队的搭建是基金经理们在公奔私道路上的第一道坎。

 

公募时期,各家基金公司都有相对比较成熟的投研平台和体系,不同行业都有相应的研究员覆盖。另一方面,对于券商研究所来说,派点驱动的商业模式,也让卖方们更愿意去大型公募基金的前台扫场所码。

 

道理都懂,但对于私募来说,投研团队的搭建终究要做好「过一段苦日子」的准备。

 

在创立初期,由于资源有限,创始人更多地会去选择自认为长期有行情的方向,譬如消费、医药、科技等方向去配置研究员。这也致使私募的投资会更依靠基金经理自身的能力,遭遇到自己不熟悉的行情,懂投资的管理人时有错过,不懂投资的管理人则常常追高。

 

而在近两年市场的极致风格下,行业覆盖度欠缺的劣势就会更为明显。尤其是今年,根据choice数据显示,截至10月31日中信30个一级行业中仅煤炭指数录得正收益,近半数行业跌幅大于20%,没买煤炭很大程度上就意味着组合的亏损。

 

私募,开起来很轻松,就是做起来头冷

 

但煤炭这种「十年不开张」的周期行业,几乎被大多数私募基金战略放弃,至少在2022年之前,在新能源、新消费、新科技的内卷里,还有余力养煤炭研究员的私募基金,养的那个煤炭研究员基本上都是基金经理他自己。

 

团队的搭建和体系的形成需要时间的沉淀和资金的投入,而新锐私募们缺少的也正是足够的时间和足够的管理规模。于是也就只能把研究的资源聚焦在少数一些「长坡厚雪」的地方,而不是覆盖市场上所有行业。

 

泰旸资产创始人刘天君曾说,“对于泰旸资产来说,有些行业不需要太大的投入,我们希望把更多的精力投入到消费、医药和科技等行业,而在有投入的地方,投研深度至少要超过市场平均认知,否则会很快被淘汰[2] 。”

 

如果股票市场像2019-2020年那样线性外推,或许这一切还无可厚非。毕竟消费、医药和科技就是当时公认的三大长牛行业,但当消费受创、医药集采和中美博弈同时发生,长坡厚雪不如追景气度,核心资产不如小盘成长,淘汰了很多私募的恰恰不是投研深度,而是投研宽度。

 

毕竟私募不是公募,可以挑几个小年轻出来在几个赛道做相对排名。动辄以百万起的资金,根子里还是抱着绝对收益的底线要求。而这种收益视角的变化,正是奔私者们面临的第二道坎。

 

 

02

转型:绝对收益的考验

 

 

10月28日,百亿私募和谐汇一创始人林鹏在《致和谐汇一远景系列产品持有人的一封信》中这样说到:“投资也需要有一定妥协,我们的资金属性毕竟是有一定期限的,我们也没有形成足够长时间的私募投资业绩,让我们的客户能始终相信并跟随我们,因此投资组合需要有针对性的变化和适应[3]。”

 

林鹏是公募2017年的股票基金冠军,但创业至今,两年多的私募管理经验也让林鹏对组合管理有更深一步的认知。

 

“两年下来,我们对私募追求绝对收益的认知也在不断加深,后续也将更加合理地运用工具化产品来管理风险敞口,以更好保护持有人利益[3]。”

 

于公募而言,多数公司的业绩考核标准是相对收益,就是要跌的比其他人少,涨的比其他人多,再不济也要和其他人差不多,这也是公募市场上同类基金的持仓极度同质化的原因之一。

 

远川过去采访了许多亲历过2015年股灾的基金经理,在复盘的过程里,他们常常会提到,公募对年度排名和规模的考核指挥棒,让全市场90%的基金经理都在2015年初进入新一年考核的时候去买创业板,因为完全不投,排名的风险和下岗的压力就会迫使很多人动作变形。

 

如果将市场比作一头凶猛的野兽,公募玩家的首要准则是跑的比其他人更快;而私募玩家的任务则是永远不能被野兽追上。

 

但对公奔私的基金经理们来说,从相对收益向绝对收益的转变也并非一蹴而就,这一个从纯选股到加工具,从纯多头到加对冲的思维方式大转变,「路径依赖」很容易产生投资上的偏爱,而认知革命则需要熬过一段艰难的内心阵痛。

 

对于大多数普通人而言,往往需要经历颠簸,才能真正走出舒适圈,迈出自我革新的这一步,扩充更多的投资工具,在更丰富的投资框架下进行组合管理。实际上,也只有这样才有可能在数以万计的私募基金中,成为活过一轮又一轮市场周期的人。

 

与此同时,另一个重要的问题是,在这个能力迭代的过程中,私募能够留下多少愿意陪伴自己成长的客户?又该如何寻找并且留住这样的客户?这或许是一个公募基金经理可以永远不去考虑的问题,但却是一个公奔私基金经理必须迈过去的第三道坎。

 

 

03

进化:身份的转变

 

 

公奔私的浪潮层出迭见,其中不乏有如王亚伟、王茹远等昔日的公募一哥、一姐,但最终能占据一席之地的还是少数,大量的流星都在市场的洪流之下逐渐销声匿迹。

 

而不论是投研团队的搭建抑或是投资体系的迭代,最终都是服务于底层的身份转变:从一个只需要本份尽职的打工人成为了一个六边形创业者。

 

在公募期间,基金经理更多的只需要为自己的业绩负责,专注于投资即可。但作为私募的创始人,他需要对企业的整个生命周期负责——市场、渠道、团队搭建,投资业绩都需要从零开始,缺一不可。

 

这种从「我只需要你做好投资」到「我需要你管好公司」的转变,是对一个人综合能力、智商情商乃至体能精力的全方位考验。

 

事实上,一个私募的生存环境是很艰难的。对内,基金经理不仅需要招兵买马,还要搞好组织建设;对外,基金经理也需要直面更惨烈的外部竞争。

 

从竞争程度上来说,相较于100多家的公募,私募有24000多家。从公司层面来看,即便常年在行业里后50%,公募基金公司也能活的不错,但在私募基金,做到前5%,也就是第1200名,这时候还必须要在收益来源上有自己差异化的特色,才能被市场辨识。

 

从抗风险能力上来说,周期起伏是资产管理公司面对的常态,但公募基金公司的打法是百花齐放,什么风格什么行业的基金经理都有,市场虽然永远波动,但公司也永远可以「东边不亮西边亮」,主动不行卖指数,股票不行卖债券;但对于私募来说,产品少了逆风的时候压力就大,产品多了人也得多,基金经理带好队伍的问题也就更大。

 

从客户压力上来说,私募是和基金经理的个人名誉高度绑定的。于公募而言,基金经理通常是被保护起来的人,只要他们不愿意面对,市场、品牌甚至老板都可以挡在基金经理的前面;但到了私募,基金经理并不能永远回避来自市场的目光,回避客户的沟通。

 

董承非在远川的一次访谈中就曾说过:“原来在兴全的时候,最后这两年,我知道很多人都觉得我业绩做得很衰,但其实没有人会当面这么说,网上的言论,我可以不看嘛,每天就继续做我的事情。私募不一样,我知道这些东西我不可能不面对的,所以就要把这个事情想清楚,也要给渠道和客户做一些思想准备[4]。”

 

在这种「不得不面对」的压力面前,就连客户沟通的「内卷」也早已开始。

 

当其他基金经理们还在屏幕面前写道歉小作文的时候,大禾投资的胡鲁滨在刚刚过去的10月底做了一场客户沟通会。这位原易方达专户基金经理打开了所有在线客户的提问权限,直到每一个尖锐的问题回答完毕,这场从晚上7点开始一直持续进行到午夜12点半的会议才终于结束。

 

也难怪崔红建在创办石锋资产后,感慨一句:“从公募到私募,以前觉得是从温室到丛林,真的到私募以后才发现,是到了终极格斗赛的的八角笼里,没有任何人来保护你了[2]。”

 

转自:

MUI新手使用教程详细

前言

每个人都在不断的学习,不断的进步,希望这篇文章能记录我在公司学习使用MUI的过程和坑。

mui的官方文档 dev.dcloud.net.cn/mui/u

目录

  1. 基本工具
  2. 开发流程
  3. 怎么快速做一个简洁的列表
  4. input输入表单
  5. 消息框
  6. 日期选择器
  7. 关闭详情页面,返回时,希望刷新列表界面
  8. 事件绑定
  9. mui循环 合并对象 延迟加载

基本工具

  • 开发工具 HBuilder1
  • js引入文件 mui.min.js
  • css引入文件 mui.min.css

开发流程

  • 首先你要把相关js文件和css文件引入进来
  • 然后你在新建一个js文件 里面调用
    • mui.init() -官方解释 mui页面加载时需要调用很多基础控件,比如监听返回键,因此务必在每个页面中调用
    • mui.plusReady() 这个是可以理解为初始化 就是页面加载的时候会触发一次 仅仅在移动端运行
    • mui.ready() 这个也是初始化,不过它在PC端和移动端都能运行 建议是当你要用mui的时候 首先把这三个都加到js里去
<!DOCTYPE html> <html>  <head>   <meta charset="UTF-8">   <title>MUI示例</title>   <link rel="stylesheet" href="../../mui/css/mui.min.css"/>  </head>  <body>   <script src="../../mui/js/mui.min.js"></script>   <script type="text/javascript" charset="UTF-8">    mui.init();    mui.plusReady(function(){         });    mui.ready(function(){          });       </script>  </body> </html> 

怎么快速做一个简洁的列表

  • 在父节点加.mui-table-view 子节点加.mui-table-view-cell 就可以形成要给最简单的列表
  • 加.mui-navigate-right 就是在右边加一个>图标
  • 如果你想在列表右边加一个删除按钮 也就是角标
    • 你只要加上.mui-badge mui-badge-primary 这个就好了
    • 角标的核心class是.mui-badge 后面可以加颜色
    • mui内置了5种颜色
    • .mui-badge-primary 蓝色
    • .mui-badge-success 绿色
    • .mui-badge-warning 黄色
    • .mui-badge-danger 红色
    • .mui-badge-purple 紫色
<ul class="mui-table-view .mui-active">       <li class="mui-table-view-cell">        <a class="mui-navigate-right">Item 2</a>       </li>       <li class="mui-table-view-cell">Item 2         <span class="mui-badge mui-badge-primary">11</span>       </li>       <li class="mui-table-view-cell">Item 3        <span class = "mui-badge mui-badge-success">删除</span>       </li>   </ul> 

效果:

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input输入表单

  • 主要class只有两个
    • 父节点class用.mui-input-group 表示分组的意思
    • 子节点class用 .mui-input-row 表示一行的意思
    • 在.mui-input-row同级上加.mui-search就可以使用搜索控件
    • .mui-input-clear 表示快速删除input的内容
    • .mui-input-password 表示显示或隐藏密码
<form class="mui-input-group">    <div class="mui-input-row mui-search">        <input type="search" class="mui-input-clear" placeholder="">    </div>       <div class="mui-input-row">           <label>用户名:</label>       <input type="text" class="mui-input-clear" placeholder="请输入用户名">       </div>       <div class="mui-input-row">           <label>密码:</label>           <input type="password" class="mui-input-password" placeholder="请输入密码">       </div>   </form> 

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消息框

  • .confirm(message,title,btnValue,callback[,type])
    • message显示的是消息 如 “该记录还没保存,是否保存?”
    • title 显示的标题
    • btnValue 是一个数组 主要是显示按钮上的提示 是or否
    • callback 提示对话框上关闭后的回调函数
    • type 是否使用h5绘制的对话框 一般用 ‘div’ 也可以不写
    var btnArray = ['是', '否'];     mui.confirm('该记录还没保存,是否保存?', '提示', btnArray, function(e) {       if (e.index == 0) {         //如果点是执行这个逻辑 否则会自动关闭确认框       }     }); 

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日期选择器

    • 首先想用mui的日期选择器 你必须加上
      • mui.picker.min.css
      • mui.picker.min.js
  • 如下代码讲解
    • 首先创建一个日期控件new mui.DtPicker
    • 给里面的type赋值
      • datetime 显示年月日时分
      • date 显示年月日
      • time 显示时分
      • month 显示年月
      • hour 显示年月日时
    • 给日期input设置一个id
    • js后面监听这个id点击事件
    • 当日期被点击的是时候 显示show日期控件
    • 把选择的值放入到input中
<form class="mui-input-group">    <div class="mui-input-row" >     <label>入库日期 <span style="color:red">*</span></label>     <input id="in_date" type="text" class="" placeholder="日期"/>    </div>   </form>  mui.init(); mui.plusReady(function(){  }); mui.ready(function(){   var dtPicker = new mui.DtPicker({     type:'datetime'    });   // 监听日期选择点击事件   tap在mui是点击事件   document.getElementById("in_date").addEventListener('tap', function() {       dtPicker.show(function (selectItems) {       //把选中的值放入到input日期里         this.value=selectItems.value;       });     }   }); }); 

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关闭详情页面,返回时,希望刷新列表界面

    • 触发mui.back()页面关闭事件的三种方式
      • 点击包含class带有.mui-action-back的标签
        • 下方代码 会自动生成带有返回导航箭头的标题栏,点击返回箭头可关闭当前页面,原因就是因为该a标签class里包含.mui-action-back
    • Android手机按下back按键
      • Android back按键返回功能默认开启,如果想禁用 则须 backbutton: false
      • 在屏幕内,向右快速滑动
        • mui框架的右滑关闭功能,默认是关闭的,可以手动启动 swipeBack:true
        • 注意ios是原生支持右滑关闭的 如果要禁用,需要设置popGesture:none
  • beforeback参数可以让你在页面关闭之前在处理一些业务逻辑
    • 比如获取列表的界面 然后触发列表界面的刷新事件 就行了
  • 如果你获取不到列表界面 你可以尝试一下预加载界面preloadPages 亲测可用
//详情页js mui.init({   preloadPages:[{     id:'store-in-list.html',//列表界面id 自己填写     url:'store-in-list.html' //列表界面url 根据自己的相对路径填写 如果在上级目录就../store-in-list.html             }   ],  beforeback: function(){   //获得列表界面的webview   var list = plus.webview.getWebviewById('list');   //触发列表界面的自定义事件(refresh),从而进行数据刷新   mui.fire(list,'refresh');   //返回true,继续页面关闭逻辑   return true;  },  swipeBack:true, //启用右滑关闭功能   keyEventBind: {   backbutton: false  //关闭back按键监听  } });  //详情页标题头html <header class="mui-bar mui-bar-nav">  <a class="mui-action-back mui-icon mui-icon-left-nav mui-pull-left"></a>  <h1 class="mui-title">标题</h1> </header>  //列表界面js window.addEventListener('refresh', function(event){ //我要刷新列表   loadList();//向后台发送查询数据的方法 }); 

事件绑定

  • 拆分讲解
    • mui(‘.mui-indexed-list ul’) 这就是一个对象集合意思是查询.mui-indexed-list下所有的ul
    • tap 就是事件名 点击的意思 如果你想事件改变的时候触发你就改成 change 就好了
    • li 就是要监控的标签 li 其实就在.mui-indexed-list ul下面 一个是父类 一个是子类
    • function() 就是回调函数 当li被点击后要执行的逻辑
//点击入库列表查看入库信息 mui('.mui-indexed-list ul').on('tap', 'li', function(){    }); //当事件改变的时候触发 mui('.mui-indexed-list ul').on('change', 'li', function(){    }); 

mui循环 合并对象 延迟加载

  • each循环
    • array 就是要循环的对象 可以是数组 也可以是json对象
    • index 就是下标
    • item 就是循环获取的值
var array = [1,2,3] mui.each(array,function(index,item){   console.log(item*item); })  
  • extend合并对象
    • deep 递归合并 若为true则递归合并
    • target 目标对象
    • obj1 需要合并的对象 如果合并的不止两个 可以在后面继续加对象 mui.extend(true,target,obj1,obj2,…);
  var target = {   company:"dcloud",   product:{     mui:"小巧、高效"   } }  var obj1 = {   city:"beijing",   product:{     HBuilder:"飞一样的编码"   } } //支持深度合并 mui.extend(true,target,obj1); //输出:{"company":"dcloud","product":{"mui":"小巧、高效","HBuilder":"飞一样的编码"},"city":"beijing"} console.log(JSON.stringify(target)); 
  • later延迟加载
    • function() 就是回调函数
    • 300 就是延迟的毫秒数
    • 我是用在当你打开页面默认异步加载下拉框列表时 那时候你也要默认加载数据 这个时候你会发现 你加载数据的时候 下拉框还没又加载好 就会导致数据不对 这个你如果用延迟加载 等待下拉框加载完 你在加载下拉框的值 就对了
mui.later(function(){   console.log("我延迟加载啦!!!");        },300); 

转自:https://zhuanlan.zhihu.com/p/361878292

蓄势回暖的公有云

我将这次严冬视为机遇,如果我们能耐寒到零下20度,那零下19度就是老天爷在帮我们筛选同行者。本文标题的蓄势回暖,不仅是暖行业暖公司,同样是在复燃起诸位英雄的雄心壮志。

蓄势回暖的公有云

来源  /   云算计  (ID:gh_0068c4e23a81)  

作者 /   曹亚孟

 

去年我写过一篇公有云成本危机,现在各大云2022上半年业绩张榜公布了,下半年业绩也基本确定了,朋友们都建议我再写篇文章做些分析,并向我提供了不少趣事风闻。

 

这种增收迟滞是云厂商和从业者固本培元的好机会;在营收迟滞的寒冬下,冰天雪地的火热战场更能锻炼出铁军硬汉。

 

注:我了解国内从做云到卖云的全系列从业者,但我不了解海外同行,当我分析市场行业类云计算趋势时,默认都是说的国内云。

 

01

公有云必然营收迟滞

 

云行业营收上限和增速,主要看资源池的成长速度,次要是发掘未上云的业务,第三看公有云的平均行业毛利。

 

2019年至今,这三个方向都不太乐观,公有云营收增速逐年降低(环比增长低于10%)是必然趋势,各大云的战略规划部、市场营销规划部在去年就高频示警了。

 

1.1 公有云营收的绝对大头是IaaS资源池,服务器、机房和带宽是客户必须付费的硬核成本,这些源头供应商的出货疲软代表着社会对IT资源的需求疲软。

 

  • 今年服务器、机房和带宽的营收环比增速都在10%以下,源头供应商都在业务困顿,下游的云厂商就没什么增量。

     

  • 云厂商最怕源头供应商降价,这会导致营收塌方。比如AMD和ARM硬件占比越来越高,就代表公有云上在售的Intel CPU在贬值。我对带宽和机柜也不太乐观,我在《东数西算科普分析》中就提出个尖锐问题,为了吸引客户,应该是东部节点涨价,还是应该西部节点降价?

 

1.2 云厂商在2019年之前普遍保持50%-300%的增速,最重要的外因是“上云客户的比例很小”,公有云对客户自建数据中心有碾压性优势;但现在已经没那么多白送白给的优质客源了。

 

  • 在2018年Q3,某咨询机构发布报告,“现在50%的服务器卖给了云厂商”。现在已经过去4年多了,而服务器的折旧归零时间一般是5年,没多少新客户等着云厂商去降维收割了。

     

  • 在2018年以前,除了CDN之外,云厂商相互抢单的力度不大,大家主要是开拓新客户,相对轻松实现营收翻倍。但到了2019年,各云销售相互抢单就抢成了奇景,行业平均增速却降到了50%以下。

 

1.3 云厂商既然追求大额营收,产品服务也没有差异,那就只能跟客户降价谋求营收增加,但集体踩踏就会增收失败。

 

  • 很多商业常识都有类似的“不可能三角”,我认为云计算的不可能三角是“大额营收”、“高额利润”、“产品通用性”。

     

  • 云厂商追求大额营收是个思维惯性。2018年之前全行业持续营收翻倍,海外领袖率先实现高额利润,这些粗放扩张的经验过于甘甜,就算云高管想质疑这条路,从投资人到员工都会给他撤火造反。2019年云行业开始降速但降的不够狠,被当做偶然现象忽略了;2020年居家办公给云行业加了一把火;云厂商能在2021年开始反思调整已经非常机敏了。

     

  • 几个大云都是互联网和软件出身,对于“产品通用性”有着痴迷崇拜,生产实操中的各种事故,也加深了这一印象。我不认可这种偏见,但我也承认,“机械死板的产品通用性”能更简单的做好基本的品控。

     

  • 此时云厂商想业务增长,就只有降价促销这条路了,因为云资源空置是归零亏损,此时就出现了囚徒困境。如果A厂商降价抢走B厂商的客户,B厂商只能降价抢了C厂商的客户,最终让“不参战保利润”都成为奢望。但是所有人都降价就等于没降价,单价萎缩总量微增,总营收不萎缩就不错了。

 

蓄势回暖的公有云

 

02

没有盈利就没有经验和逻辑

 

2019年至2021年是大家做云计算最憋屈的一段历史,无论是高管还是员工,无论是称职精英还是生存主义者,无论是IaaS云还是PaaS云,每个从业者都活的焦躁死的随机,每个云厂商的公开财报和向上汇报都饱含着逻辑混乱的失望茫然。

 

2.1 这个错误的管理惯性,对云厂商最大的伤害就是,从高管到中层到员工,带歪了每个人的能力考核标准。

 

  • 无论你研发服务有多好,总不如友商烧钱做低价;无论你销售做局有多棒,友商总能用低价无脑搅黄,很多云工作陷入了宿命论看运气。

 

  • 内部员工评座次也是谁的营收更高就能坐沙发上喝酒,谁的营收较少就蹲墙角喝汤,但产品难不难做、项目好不好谈和营收并不是强关联。

 

  • 所有的担责中层都知道,业绩完成率和公司分配资源的肥沃程度强关联,个人能力也很重要;但在这个只考核营收数字的扭曲环境下,员工的个人能力被无限缩小了,云员工越来越依附于领导。

 

2.2 销售额无法新增只是个焦虑,而大量库存空置带来的亏损就是火烧眉毛了。

 

  • 空置资源没有客户收入,但肯定有硬件折旧,大概率在机房上电、还可能亏带宽保底,这些都是实打实的亏损。产品线未上缴公司的毛利都亏损了,公司级的净利就是镜花水月了。

 

  • 产品线在进行海量资源建设和超低折扣审批时,都会要求销售和客户承诺绝不迁走造成资源空置;但是受限于当时太想要营收了地位不平等,都是些毫无约束力的口头承诺。现在很多长周期大合同终于开始做风险评估,开始签署强约束索赔条款,开始找银行出保函。

 

  • 无论是大小厂互刷营收,还是着急促销草率签署无约束合同,都会遇到烂账,甚至内鬼会参与给公司做局行骗。我见过多个集团反腐邮件,各种烂账上亿、伪造合同、行贿记录都不算稀罕。

 

2.3 因为只要营收不要利润,国内各大云这些亏损运营没带来多少经验,甚至在阻碍苦练内功和技术升级。

 

  • “此路不通”不代表“另一条路可行”,真正的问题是“还有哪条路”,云厂商选择了最烧钱的学习路径,但烧钱不等于积累正确经验。

 

  • 一群精神上自诩是科技公司,但身段上跪舔客户的公司,无论产品研发还是市场销售,都没有科学的员工考核和资源分配体系,烧钱培养的亲兵嫡系到底是干将还是福将?就算我们学会了“有效率烧钱”这个关键技能,接下来云厂商要转型不烧钱了啊?

 

  • 因为云厂商运营了几百万台服务器(含内部上云),肯定能培养出来一堆资源运营高手,我一直将资源运营能力视为未来云厂商的核心工作。但是因为“配合营收”的运营管理比重过高,我们也很难识别出“清晰收支”和“稳妥省钱”的运营人才。

 

  • 所有云产品研发都是面向工资编程,高职级大权限岗位都在高营收产品线。比如云高管总想做PaaS做高质量营收,但是PaaS云按量付费就是研发慢来钱也慢;就算高手愿意去冷宫深造,总监们也天天把这些专家揪出来做故障处理和项目救火。

 

03

公有云必须回归商业本质

 

危险的背后就是机遇,因为国内几大云普遍营收放缓,外部评估体系不得不接受了这个变化,云厂商终于可以重塑认知,按照运营正常公司的方法去运营

 

  • 人生一大幸事就是“我们都不行”,国内几朵大云营收增速都低于预期,烧钱换增长的战略彻底破产;云厂商拒绝烧钱就并不丢人,甚至谁转头更早更彻底,哪家云的管理层就更有远见卓识。

     

  • 人生一大不幸就是“我们都不行但他们都行”,同期海外两大云的营收增速并不慢,而且人家是盈利增长,这就让国内全体云从业者都有点尴尬。

     

  • 外界开始按照正确的方式评估云厂商,摒弃“行业上限极高、日后必能暴利”“扩张太慢了不想投你”、“集团只看营收增速”这类鬼话,放弃“只看营收不看质量”的简单粗暴评价,评估一个公司值不值得投、一群管理者是否称职本就是个复杂的工作。

     

  • 正常公司就是踏实做生意,把握好自身核心优势,靠产品质量和技术先进性获得客户毛利,靠内部高效运营保持净利,少用营收数字谈江湖排位,多多上缴净利回报投资人。

    

这段内容不是个人妄言,我有些圈内朋友的真实反馈,但需要脱敏不便展示曝光。经过朋友推荐,我找到了一些公开外宣的参考资料:

 

  • 张建锋在2022年阿里云峰会表示,最重要策略是“B2B”,也就是“Back to Basic”,回到云计算的本质。新闻稿对实操细则描述的不够详细,但我相信我们说的回归本质没有本质的区别。

 

  • 汤道生在2022年做了次《对虚假繁荣的业务说不》的专访,这篇文章举了很多细节例子,比如战略上放弃盲目营收,提高资源自用率的实操方法,比如要做PaaS云(高软件附加值云产品)及硬件创新研发投入,都是对我前文内容的认可复述。

 

04

执行层要及时调整方向

 

云厂商管理层都在探索“回归商业本质”的增长模式,期望做个良性增长有竞争力的云计算公司。

 

这种管理意志传递到执行层需要时间也有阻碍抗拒,为了避免自己成为阻碍变化的倒霉蛋,我们一起来推演执行策略的变化。

 

首先,有优势资源换取营收,有精英执行团队去获得营收的云计算企业,应该继续做营收,没有人讨厌高质量营收。
 
  • 比如受惠于东数西算等政策的运营商肯定要发挥资源优势,其他公有云也会买你们的资源甚至裸金属服务器;比如某公有云因亏损裁员,但清点人头时发现有几个盈利超纲的事业部,那就还给他们扩编。
管理层到执行层,谁也不能以追求营收为幌子做亏损订单,亏钱的营收谁都会做,不需要高薪养着你,烧钱追求垄断更是不可能成功。
 
  • 比如我就有朋友和渠道,用5个亿的成本去刷出来40亿的无利润营收,很多IDC/CDN/行业云都需要冤大头提供垫资、发票和资质,99%的概率不会出坏账,但出坏账你也别找我。
 
  • 我在2018年就写过《云垄断是个蠢算计》,但当时政策反垄断的靴子还没落下,我对生态上云的见识也比较浅,所以没有继续深究。
 
从“把收入搬进来再说”到“认清该扮演的角色”,云厂商会对业务、对产品做减法,做减法需要动脑剁手,但做减法能聚焦思路和减少噪音。
 
  • 对业务做减法,从产研到销售都知道公司的优势在哪些领域,优势领域可以强势要营收,对没优势的领域应该补内功而非碰运气。
 
  • 对产品做减法,就是给产品团队减负。我写过一篇《云产品的管理分类》,一些云产品从“主力营收型产品”退到辅助位置上,虽然获得的资源少了,但是也不用承担过多压力,管理层和销售同事也能收回关注度。
 
  • 战略性亏损的订单当然可以做,但绝对不能为了凑销售数字去做这类订单,对于确实没竞争力的项目,资源到期就清退业务。

 

05

提高云资源运行效率的实践

 

提高资源运营效率就是用更少的硬件承载更多的云业务,从基础设施管理和产品管理的维度,加快建设速度、减少资源浪费,可以显著改善云产品的毛利润。

 

我之前结交了一些做资源运营的朋友,他们给我的实操案例,让我惊讶于各云这么肆意浪费,居然还能硬撑这么久,公有云大行业果真是风口够大命真够硬。

 

5.1 做资源池的勤俭持家活动

 

资源池运营,最简单的方法就是执行层做点颗粒归仓和勤俭持家,举手之劳就能降低大量成本。我举几个近两年一度人脉亲自参与的例子:

 

  • 某云一个核心节点,带宽连续两年亏保底,但该节点的客户自然错峰复用率很高,每次统计节点盈亏都是带宽有足额盈利。今年要新接入大客户时定点核实带宽资源,他们才发现因为这个疏忽总计浪费了数千万。

     

  • 某云因为财务流程拖沓,撤销节点等动作经常要等三个月才跟供应商结算费用,于是供应商就按照行业惯例扣押服务器等收到尾款。最近该云发现用服务器当抵押物太吃亏了,果断把抵押服务器改成了打欠条

 

5.2 跨产品线合用资源和精细算账

 

云厂商各产品线本就存在能合用的资源各自采购的毛躁浪费,也有一些产品线长期替其他产品线和兄弟部门背成本。

 

  • 跨产品线合用资源,最通用不敏感的还是汤道生的专访,文章中直接举例他们公司CDN部门用大量下行带宽,DDOS部门用大量上行带宽,然后两个产品线牵手你用上行我用下行带宽。虽然双方业务不是100%互通兼容,但能共享个10%的带宽就能收回大量成本。

 

  • 我在两朵云听到几乎一模一样的案例:集团内部上云大客户,平时拿云资源都是超低折扣,现在云部门扛不住想涨价,但兄弟客户也不富裕。于是双方做了个妥协,部分业务只用低优先级资源,只在非高峰时段启动这些容器和主机;就这点小动作,云平台节省了上万台服务器。

 

  • 注意上文是“合用资源”而非“复用资源”,“精细算账”而非“精细运营”,这只是一些简单决策,还有很多精细运营工作等待从业者深挖。

 

5.3 技术创新提高资源利用率

 

技术创新一直能提高资源利用率,主要是削减冗余开销资源、用更便宜的资源和提高执行效率;这一块内容偏专业,我解释内容为主,举例为辅。

 

  • 技术创新可以将各种不能直接产生营收的、后台支撑和容灾冗余的资源削减到最少。比如CDN研发通过技术革新减少了LVS服务器和缓存服务器的用量,节省了全产品线3%的成本,这就是个很好的例子。

  • 技术创新可以用便宜的资源达到相同的服务效果,比如视频会议是用三线带宽取代BGP,用av1、h265等编码技术压缩带宽,保持了相同的通话品质;再比如用FPGA卡加上自研或外采的软件,在特定场景比使用CPU/GPU的成本低很多。

  • 云产品提高软件健壮性,简化维护开销,做一个容易部署也方便伺候的好服务,运维团队就能减少对冗余资源的预估投入,让预留服务器、维护窗口期和维护复杂度都大为减少。但这些例子从内行来看是在补缺而非创新,某些平台软件写的那么烂,上线交维就是在坑运维

 

6. 清理低质量客户

 

我始终认为不让赚钱的就不是客户,倒贴钱的项目要他们尊重我们。各大云烧钱求你们来压仓就是为了冲营收和融资估值,现在曲终人散两不相欠。各云大佬现在反复强调“有质量的营收”,就是说要清理低质量客户。

 

  • 最常见的低质量客户就是报价即亏损还要长账期的项目。比如从2019年几个大云就减少CDN亏损项目,清理力度逐年加深;套用朋友的原话,“戒断低价CDN营收,这比戒色容易比戒烟难,但领导举起枪我就能无欲则刚”。

 

  • 另一类低质量客户就是业务侧和采购侧强压着技术执行层用本司产品,然后技术部门天天投诉月月索赔,这种客户一般是生态上云伙伴或者客户内斗夹板气,销售没搞好关系(甚至有恃无恐的瞎搞关系)导致维护成本极高。

     

  • 很多客户换了个新供应商就没那么难伺候了,那为什么不恩惠一下默默奉献的旧供应商哪?烧钱和跪舔果然换不来客户尊重。

     

  • 确实有一种公有云活该亏损的项目,就是自家后端能力太差,导致自家成本相比客户和友商都高很多,这种亏损赖不到销售和客户,或者更换技术,或者放弃产品吧。

 

07

过去客户的感观技术竞争力

 

云厂商过去只能跟友商打价格战,那就说明客户观感的技术水平其实差不多

 

  • “差不多”有两种可能,一种是所有云厂商的技术都是满分,一种是所有云厂商的的技术实力都被客户误会了。

     

  • 和云产品打价格战的也有创业团队、企业自身技术团队、开源和商业软硬厂商,客户也经常发现云供应商某些技术能力还不如自己。

     

  • 我恰好认识几个有竞争力的产品团队,他们卖东西利润挺好也不窝囊,他们的营收痛点是客户能出多少钱,不怎么关注友商报什么价。

 

云厂商毕竟是高科技公司,只是在需求蜂拥、销量暴增的浪潮冲击下,暂时迷失了方向。如今云厂商们需要在寒冬蓄势战略调整,想做有质量的云资源营收,想做有利润的云产品创新和技术突破,就必须提高技术竞争力。

 

08

云厂商在软件上做创新

 

云厂商最擅长的还是软件创新,对操作系统、数据库、开发框架等核心软件进行技术攻坚,然后融入PaaS云做产品变现。

 

  • 云厂商早就看上了以IOE为代表的传统基础软件业务,这些存量软件业务获利颇丰但产品进化略显迟缓;只是云厂商更愿意变买为租将其称为PaaS云。当年IOE卖得贵是全球程序员很少、技术稀缺、客户没得选,现在云厂商的优秀程序员更多,去IOE不仅是口号更是有利益的行动。

     

  • 几个云自研的异构数据库或者大数据服务,销量总额不大,但利润占比颇丰;通用关系型数据库,客户也愿意使用超越开源版的额外功能;操作系统和开发框架暂被开源免费挡住了软件营收,但服务营收还可以收费;三大云厂商都有自家的操作系统,我的一个朋友也在做自研操作系统。这一块产品具体举例就像做广告了,所以我做的都是泛指。

     

  • 什么样的技术攻坚是成功的?就是客户愿意像当年给IOE付费一样,愿意给云厂商按照软件授权、付费服务等形式付费,让这个云产研团队在某一年实现收支平衡,并连续多年能一本万利回收成本。

 

09

云厂商做硬件创新的展望

 

面对巨大的硬件资源池,云厂商最终肯定要对硬件的定制化和国产化进行技术攻坚,抢到IaaS云资源的核心收益。

 

  • 开篇我就说过,云行业营收最主要的构成就是硬件+机柜+带宽三大IaaS资源组件。云厂商不能碰带宽和发电,但可以自研硬件和节电技术,把这些IaaS云的核心收益抢到自己碗里来。

     

  • 海外友商在自研硬件上收获颇丰,各大云现在的核心研发实践方向就是ARM、FPGA和智能网卡,现在只走到了硬件定制和对接数据平面的地步,硬件长征的终点是CPU和GPU等等最贵的设备的全面国产化。

     

  • 云厂商做硬件研发的优势不是了解客户需求,那点认知的窗户纸一捅就破。云厂商做硬件研发最大的优势是,可以用操作系统、分布式云服务、资源冗余、服务补救等多种手段给新兴硬件充分的试错空间。

 

10

个人心得的唠叨回顾

 

在本文文末,我还要借着几篇旧文,对这个蓄势回暖的公有云行业唠叨几句,其实这几句唠叨在公有云成本危机文末也出现过。

 

10.1 任何行业都是内行微操看衰但外行宏观看涨,希望各位更理性的保持对云计算行业的信心。

 

  • 几个公认的朝阳行业,他们也都是云计算用户;我从他们的私下反馈得知,做一行恨一行,他们的行业也是一地鸡毛群魔乱舞。他们犯的错误没我总结的那么低级和深刻,但从业者的个人收益并没有做云计算这么高。

     

  • 我一直看好云计算,就是整个行业有如此多的决策失误和执行糊弄,但行业还能蓬勃发展。客户需求又贵又硬,人才逐渐聚集到云厂商,整个云行业遇到的短暂寒冬,应该用蓄势回暖来形容。

 

10.2 云计算对从业者的能力眼界要求越来越高,我们要评估自己到底是“干将”还是“福将”。

 

  • 如果行业默认增长率是100%,干将和福将差距不大;如果行业默认增长率是10%,有些朋友就别勉强自己了。我是成年人,我很羡慕你们的好运气,也理解部分朋友为了生活只能硬扛;但君子不立危墙之下,这几年大家已经碰壁,还请未雨绸缪。

     

  • 对于干将强人来说,我写了一篇《欢迎甲方跳槽到云厂商》,无论你产销研,这篇文章都有跳槽做云的好建议。我将这次严冬视为机遇,如果我们能耐寒到零下20度,那零下19度就是老天爷在帮我们筛选同行者。本文标题的蓄势回暖,不仅是暖行业暖公司,同样是在复燃起诸位英雄的雄心壮志。

     

  • 投资人和集团董事会,勉强也算云行业从业者,前文我就呼吁,现在没有了“只看营收增长”的简单评价方法,评估一个公司值不值得投、一群管理者是否称职本就是个复杂的工作。

 

10.3 特大号在2018年对AWS CTO做过一次专访其表述内容都是明牌分享战略经验。我们当初没认真看,或者看懂了但不知道怎么执行,确实挺可惜的。我摘录几句经典内容分享出来:

 

  • 公有云行业绝对不是赢家通吃的局面。

     

  • 降低技术选择风险的方法——你只提供客户需要的功能

     

  • 明确拒绝并行开发多手准备这种技术“押宝”的办法。

     

  • 以客户为中心,密切与客户合作,发现客户的痛点,解决客户的痛点。

    

10.4 我个人始终有个期望,中国云厂商以一种带着理想,不同于美国公司的方式走向世界。

 

  • 我看创新者的窘境最大的感悟是,过高的毛利润同样是企业发展的毒药,掩盖了很多效率和创新问题。如果把云厂商的融资看做特殊收入,云厂商同样也被暴利害得不轻。

     

  • 我一直认为1980到2010年,以IOE为代表的美国IT业,是少数人利用计算机知识垄断,对世界人民的歧视和剥削。如果我们攻克了软硬件难题,中国云厂商实现了远超海外友商的技术,中国IT业不可能也不应该复制外国同行的高毛利,而应该走物美价廉的中国创造之路。

     

  • 当我们将毛利降低到合理范围内,仍然可以压缩成本获得相对高净利,这套高净利运转体系才是云厂管理层的核心竞争力。搞通信和基建的那些成功企业,他们就是顺着这条路走了几十年,他们的技术已经比海外先行者更好更强了

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