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  凤凰网原创  宗庆后幸运地搭上了时代的列车进入了头等舱。悼念宗庆后，当然不是因为他能进入头等舱，而是希望中国这列火车，在更加理性、包容、公平的市场经济环境中，继续保持快车道。‍

作者｜刘远举

财经专栏作家、多家智库研究员

2月25日，娃哈哈官方微博发布讣告，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后，因病医治无效逝世，享年79岁。这个消息并不突然，早在此前几天，就陆续传出宗庆后因肺癌进入ICU的消息。

盖棺未必定论，但商业成就是清晰的。现在杭州娃哈哈集团有限公司是国内领军型饮料企业，位居中国企业500强、中国制造业500强、中国民企500强前列，是中国最具影响力的民营企业之一。宗庆后本人，也曾三次问鼎中国首富。

从另一个角度，宗庆后也做到了当下一个中国民营企业家的极致。

在娃哈哈官方微博发布的落款却是治丧委员会的讣告中，宗庆后拥有一系列荣耀的头衔：中国共产党党员，全国劳动模范，全国五一劳动奖章获得者，优秀中国特色社会主义事业建设者，改革开放40年百名杰出民营企业家，第十、十一、十二届全国人大代表，中国共产党浙江省第十二、十三、十四届代表大会代表。最后，才是娃哈哈集团创始人、董事长。

原始积累：超越时代的敏锐

1945年出生的宗庆后，用现在的话说，他人生一开始就拿到了一手烂牌。因为父亲是南京政府职员，这种伪职员的阶级成分，让他无法报考师范学校。此后他辍学，开始自谋生路，在杭州走街串巷卖爆炒米和煮红薯。

年轻人的就业不好了，那就去广大天地接受贫下中农的再教育。1963年，没有多少知识的宗庆后，18岁时也成了知识青年，开始“上山下乡”。他先去了农场，挖沟修坝、拉土堆石，又去了茶场，种茶、插秧、养猪、杀猪。

就这样一晃15年，他度过了，或者说荒废了，自己的青春和青年时期。如果老套的写法，在这里一定会加上：吃苦磨炼人——在这段时期，他积累了自己最宝贵的财富——苦难，甚至宗庆后自己也会这么说。但无论如何，他和任何一个人，都不会希望自己的子女再吃15年这样的苦，也不会希望中国再出现这样的弯路。

在1978年，各种新气象暗流涌动，不时突破水面，一个小小的水泡在水面上破裂开来，形成一圈一圈的涟漪。云南五万知青，惊天一跪请愿，引发云南知青大返城事件。远在西南边陲的水泡，也影响到一个浙江青年；时代机器中的个人命运的小小齿轮，也开始旋转。就在这一年，33岁的宗庆后回杭州，顶替母亲在校办工厂做供销员。

1986年，农村早已施行很久的承包制度，开始进入到城市，进入到工业，开始“推行多种形式的经营承包责任制，给经营者以充分的经营自主权”。这十年间，宗庆后一直主要干的是供销员，人做自己擅长的事，就会顺风顺水。顺着这股子劲头，1987年，宗庆后借来14万元，承包了连年亏损的校办企业经销部，开始了自己的创业人生。

这一年，宗庆后已经41岁了。但他人生的青春，才刚刚拉开序幕。

其实，那还是一个乍暖还寒的年代。就在这一年，著名的傻子瓜子年广九被立案审查，雇工8人算不算剥削，还是那时的时代热议。比起现在B站上的“你工人阶级爷爷来了”“民营经济应该离场”，有过之而无不及。

现在再也没人回到这样一个问题：当年的宗庆后，到底是以中国第一代企业家对政策的敏感性和精确预测，还是以中国底层老百姓的无知而无畏，让他敢于逆势而上，在严峻的民营经济形势中，开始自己的创业。不过，这并不重要了，时代就是这样，用无数人的人生作为自己的铺路石。不同的是，有些石头，最后会发出宝石的光芒，在道路上熠熠生辉，为时代照亮前路。

初富的中国人，在鸡鸭鱼肉之外，开始追求健康，各种口服液层出不穷。宗庆后最初代理了一款“中国花粉口服液”，后来又为其做代工。发现这个市场利润丰厚后，1988年在浙江大学医学营养系主任朱寿民教授的帮助下，宗庆后开发出自己的第一个产品——娃哈哈儿童营养液，创立了杭州娃哈哈营养食品厂。其实，现在来看，成分无非是补锌、补铁，加点中药，要说有实质性效果，其实未必有多少。

宗庆后是懂消费者焦虑的。就在产品即将面世之际，宗庆后却又委托科研机构对3006名小学生进行了一次调查。结果发现，有1336名小学生患有程度不同的营养不良症：缺锌、缺钙、缺铁等营养元素的，竟占到了44.4%。在当时，这是奇怪的，是在花冤枉钱。但在现在看来，其实是基本操作了——用权威机构自带传播的数据，直击焦虑，为产品造势。

对于那时来说，却针对了时代痛点。富裕起来的中国人，希望自己孩子吃得越多越好。而独生子女政策的实施，又形成了一代“小皇帝”。娃哈哈口服液，满足了让小皇帝吃饭的心理焦虑。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的直白广告语，直击家长心智。娃哈哈营养液迅速打开了市场。3年销售过亿，公司完成了初步的原始积累。

这种超越时代的敏锐，一直伴随娃哈哈的整个发展过程。

合资与改制：恩怨背后的中西之争

1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，以“移民任务与移民经费总承包”的思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。在响应号召的过程中，娃哈哈完成了扩张。

在急速的发展中，娃哈哈集团开始遇到资金、技术的两重障碍。90年代末期，全球化浪潮初现，各国优势商业要素开始在全球范围内配置。这个时候，娃哈哈遇到了急于在中国发展的达能。达能集团，来头不小：1989年时，已经是成为世界第六大、欧洲第三大食品集团，旗下拥有依云、多美滋等多个国际一线品牌。

达能看重娃哈哈的渠道，娃哈哈需要达能的资金和技术，双方一拍即合。1996年，达能联合香港百富勤共同出资4500万美元，与娃哈哈成立了5家合资公司。

意外，商业社会的毫不意外。1997年，亚洲金融风暴来袭，香港百富勤将新加坡金加投资公司30%的股份卖给达能集团。此时，“达娃”合资公司的股权结构变更为达能集团持股51%、娃哈哈集团持股39%、美食城持股10%。合作的天平，已经开始失衡。

虽然祸端已经埋下，但任何婚姻一开始都是喜乐的。“达娃”合资公司先后从美国、德国、日本、意大利、加拿大等发达国家引进了大量的国际先进生产技术，完成了对生产线的升级改造，借势提升了品牌实力，娃哈哈集团再次步入高速发展的快车道。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”，意在挑战可口可乐和百事可乐，凭借的是渠道的优势。2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前，将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，公司营业收入突破100亿元大关。

对宗庆后而言，一边是合资，另一边是改制；合资关乎发展，而改制关系到身家性命。在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。近46%的股份，由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。相对清晰的股权渊源，能让宗庆后在后来能够坐看风云。

2006年4月，达能与娃哈哈矛盾公开化。“达娃之争”，被称为改革开放30年来影响最大的国际商战，诉讼长达三年、遍及全球，还涉及到宗庆后家人。

在中国领导人和法国总统萨科齐的干预下，以更高层面看待此事，达能和娃哈哈发布联合公告，双方同意结和解。最终，2009年9月30日，达能与娃哈哈“友好分手”，终止合资关系，达能将其在各家合资公司中51%的股权出售给娃哈哈，作价3亿欧元，大大低于达能最早提出的12亿欧元。

关于这场争执的解释，至今仍然有众说纷纭。有人说是娃哈哈缺乏契约意识，也有人说达能搞双重标准。这很正常，合同条约、具体情况，各有理解，利益争执中自然是各执一词。

这些原因中，对中国社会的不同看法，以及因之而产生的战略分歧，当是一个很重要的原因。娃哈哈集团希望通过参与西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区等项目建设，完善企业在全国的战略布局，在提升产能的同时树立良好的企业形象。但达能集团予以拒绝，认为这些地区消费潜力低，预期投资回报差。

1999年，宗庆后继续西进北上，决定由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有关系的公司。到2006年，总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。这也成为达能指控宗庆后损害合资公司利益的证据。

宗庆后与外国企业家的战略差异，背后是对中国社会的深刻认识与娴熟适应。他曾回顾说：“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个搞市场策划的、一个搞技术的，都被我赶走了。因为我觉得他们完全不懂中国市场。”这意味着，某种程度上，和平分手，已经是达能能得到的最好的，或许也是唯一的解决方案。

1996年2月29日，杭州娃哈哈公司与达能签署《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标转让给达娃合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。此后，达娃公司以《商标使用许可合同》为凭使用娃哈哈商标。国家商标局阻拦在此后的纷争中，救下了娃哈哈。多年之后，当另一位杭州人也因为监管被诟病没有契约意识时，他或许会想到当年的这一幕。

回顾宗庆后的一生，大致上会认为他是一个制造业企业家，这种认知大致上是对的。也正因为是制造业、实体经济企业家，宗庆后在反资本的民间大潮中，能够免于资本家的指控。

哀悼之外：希望时代列车继续保持快车道

不过，仅仅从制造来认识宗庆后是不全面的。

由于长期历史传统和计划经济经历，中国人对工业、经济发展的理解，停留在“造出东西”。造出东西，才是经济发展，才是实体经济。但宗庆后的娃哈哈纯净水，可以告诉人们，市场经济并非简单地“造出东西”。

某种程度上，娃哈哈纯净水的故事，才是宗庆后真正的底色。

现在很多科研实验，都用娃哈哈当做纯水来源，并在论文中标出来，所以现在的论文数据库中，能搜索到大量的娃哈哈。并不是所有的纯水，都能达到这种程度。把一个产品做到如此程度，需要作为企业家的宗庆后，依靠市场，去调动资源，在每个环节，从灌装线、到瓶子、瓶盖，从物流到营销，都做到极致，精益求精。这背后是企业家的殚精竭虑，是多年的坚守和努力。

这当中，制造本身纵然是基础，但营销、市场不可或缺，甚至更为重要。宗庆后靠的是自己独创的“宗氏联销体模式”，即代理商交纳一定金额的保证金，承诺一定数量的年度销量。作为回报，厂商把该区域的商品代理权交给该经销商，并且支付超出银行“数倍”的保证金利息，将娃哈哈的自身利益与经销商的利益捆绑在一起。通过这种像毛细血管一样深入全国各地的销售网络，娃哈哈的产品深入中国大街小巷，公司新品一周内铺遍全国。

正是在强大的制造的基础上，再加上这个网络，宗庆后才能让一瓶娃哈哈纯净水，质量高而稳定，却又价格低廉。资深媒体人秦朔曾评价：“在打造市场方面，宗庆后代表了中国本土企业家的最高成就，他运作快消品的眼光、推广和营销能力更是经典。”

2005年，娃哈哈推出“营养快线”。仅仅一年时间，营养快线就实现了400%以上的增长，销售收入26个亿。显然，这个业绩，离不开这个销售网络。

从这个意义上讲，宗庆后一辈子所做的，并不是计划经济意义下的制造业，而是市场经济意义下的制造业。

2023年12月，已经停办了三年的娃哈哈全国销售工作会议再次举办。上万名经销商，涌进杭州的运河公园体育馆。这场大会上，宗馥莉发表讲话、部署战略，已经接替了父亲往日的角色。后继有人，宗老先生也可没有牵挂。

但，没有近虑就或有远忧。宗庆后最被诟病的，是他的“专制”“独裁”。对此，他并不否认。他曾坦然表示：娃哈哈的企业文化是“家文化”，忠诚和团结是基本的道德要求。这当然会对企业造成一定的损害。

曾经成功的非常可乐，终究是没落了。2002年5月，娃哈哈曾投资数亿元打造童装品牌，后来宗庆后也承认决策失误。

在2014年一场峰会上，宗庆后公开批评电子商务对实体经济产生了负面影响，曾引起非议。但2017年，与阿里巴巴牵手共同推出了共享服务信用亭，在2018年12月上线“哈宝游乐园”试水社交电商，2019年后进一步在抖音、微信、微博等平台进行产品推广。2020年3月24日，杭州娃哈哈电子商务有限公司成立；4月2日，娃哈哈宏振跨境电子商务有限公司成立。这些努力，都悄无声息。

更重要的是，在00后整顿职场的今天，在市场瞬息万变的今天，“家文化”能否适应今后的时代，这需要后继者去回答。

宗庆后的一生，有着浓郁的时代色彩，也是那一代人的缩影，当然，更浓烈，更耀眼。他是一个超越时代的人，同时，又是一个善于适应时代的人。某种程度上，这是中国诸多成功企业家的共同特质。宗庆后生于苦难之中，又幸运地搭上了时代的列车，通过自身努力进入了头等舱。

我们悼念宗庆后，当然不是因为他能进入头等舱，而是希望中国这列火车，在更加理性、包容、公平的市场经济环境中，继续保持快车道。

本文系凤凰网评论部特约原创稿件，仅代表作者立场。

主编｜萧轶‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

转自: 风声OPINION https://mp.weixin.qq.com/s/a5HaMkRaTPmavWjiZAJeeA

作者 | 燕大

昨天上午10时30分，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后逝世。

在过去的20年内，宗庆后曾3次问鼎《福布斯》中国内地富豪榜榜首，现中国首富、农夫山泉创始人钟睒睒还曾是娃哈哈省级代理商。

在马云最火时，同为浙商的宗庆后毫不留情地批评说：除了新技术，其他都是胡说八道。他本身不是从事实体经济的，能制造什么东西？

但宗庆后去世后，马云还是感到非常痛惜，亲自写下一副挽联，足见马云之人品和格局：

人生搏击四十不晚，开拓者精神；创业千难夙夜求新，企业家本色。

01

60年代开始十几岁的宗庆后就在盐场挖盐晒盐挑盐，几乎啥苦力活都干过，1978年在杭州做教师的母亲退休，33岁的宗庆后回到杭州接班，在校办纸箱厂做推销员。

命运的齿轮开始转动，就是从这个推销员为起点。之后多次辗转一直干各种销售管理岗，一路干到杭州上城区校办企业的销售经理。

不论在哪个时代，能把一副烂牌打成这样都算得上是优秀。

1987年当地文教局要对下属校办企业经销部采用承包经营方式，公开选拔经销部负责人，彼时宗已经42岁，但应该与其常年干销售与人打交道有关，宗庆后毛遂自荐夸下当年创利10万元的海口，而当时文教局的要求仅为4万。

之后宗老板带着两个退休教师，承包下连年亏损的校办经销部，经常蹬着三轮车给学校送货，靠代销汽水冰棒和文具纸张起家。

那时候还没搞市场经济，也没啥人主动做生意，宗庆后第一年承包就完成了10万块利润。

第二年他与一家保健品公司合作，创立一个罐头车间，给保健品公司代加工罐装营养口服液。帮别人卖东西不如自己干，借钱也得干，接着宗就在经销部基础上设立娃哈哈营养食品厂，推出娃哈哈营养液。

1988年“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告响彻大江南北，娃哈哈儿童营养液一炮而红。

那时候物资缺乏，娃哈哈出名之后，跑销售的拿蛇皮袋扛着现金到厂子门口抢货，就跟《鸡毛飞上天》里演绎的一模一样，甚至把宗老板批的条子当成指标倒卖。

到了1991年，三年时间娃哈哈产能扩大了60倍，利润暴涨了100倍，但还是远远不够，急需扩大产能，后面两名记者对娃哈哈的调研长篇报道发到内参，甚至被高层注意到，这就给了宗庆后完成第一次大跨越的机会——兼并，且是小鱼吞大鱼。

在当时资与社争论的背景下，只有100多名员工的民企娃哈哈兼并拥有2000多名职工、一百多亩地的厂区、超过6万平方米的厂房的国企杭州罐头食品厂。

民营小鱼吞并国有大鱼，创造了时代奇迹。彼时遍地黄金一样的市场，这一步直接实现做大做强再创辉煌。

02

但饮品行业是重资产、回款慢，同时又要大量扩张生产线，娃哈哈的资金上就出现紧张。

这时候宗庆后的一个选择，让他后悔了十余年、被掣肘了十余年。

彼时大环境是遍地招商、合资光荣，合资企业甚至能享受超国民企业待遇。这就给了法国达能公司机会，彼时达能是全球第六大食品公司。

宗老板资金紧张却不想借钱，银行行长请他吃饭都不去，而是选择与法国达能等合作，抬高娃哈哈地位，哪怕让出51%的股份、娃哈哈的品牌过继到合资公司名下也在所不惜。

当时娃哈哈集团下将近一半的厂子参与到合资，剩下的非合资厂子则还是宗庆后自己的。

宗老板想着只要经营权在手就什么都跑不了，但彼时的国人哪见识过外面玩了上百年的资本游戏呢。

达能带来了大笔资金，但是众多合资公司就不再是宗老板说了算，而是设立的董事会说了算，董事会中外人占了3个席位，宗老板这边占2个席位，合作一开始还是小甜甜，之后很快就变成了牛夫人。

以前啥事都是自己当家作主，成立合资企业之后，做什么都得通过董事会，90年代后期高速发展阶段，宗庆后想上生产线，董事会掣肘，想建原料厂，董事会别的地方有更便宜的、不需要自己建，几个回合下来，宗老板才明白，这是自己把关进自己笼子了。

自己掌控的时候干一件事花十分力，合资之后干一件事花十二分力气，起码得有十分放在内部沟通成本上，娃哈哈净利润从1996年1.11亿元到2006年的10.91亿元，但宗老板要支出1万块钱可能都得通过董事会。

这里的资本套路有多恶劣呢，合资之初宗庆后一方占股49%，达能和百富勤加起来占比51%，1998年香港百富勤因为金融风暴把股权卖给了达能，达能直接占了51%。

为了逼宗庆后低头，达能在2000年收购了当时在纯净水版图上能与娃哈哈竞争的乐百氏，用于跟娃哈哈打价格战，但达能极烂的管理搞得乐百氏先趴窝，就像宗庆后在之后的公开信里写的：“回想与他们激烈争斗的11年2个月还算是命大、长寿的，与乐百氏中方经营者早被人砍了头，赶出了疆场相比还是幸运的。”

合资11年之后，2007年6月宗庆后发给法国达能集团一封公开信，公开信中在第一部分阐述担任合资企业董事长11年来的成绩，后面全部是谈感受。

与其说是感受，倒不如说是怒斥法国达能在企业经营过程中的恶劣和不择手段。

很难想象，当时就近乎首富的宗老板面临着“贵方董事永远有理，随时可以把刀架在你头上”。

03

双方最终撕破脸是因为一向收钱但又拖娃哈哈合资公司后腿的达能发现宗庆后的非合资公司利润惊人，能与合资公司比肩。

当初签合同的时候，商标被纳入合资公司，换句话说宗的非合资公司要用这个商标也是要付费的，但具体付多少、怎么付，当时的合同未写，而达能也只以为那些是供原材料的小厂，未加以关注。

但宗老板一直把非合资公司的一部分利润拿出来给到合资公司，让达能业绩增势好看。而当达能真正意识到非合资公司利润惊人的时候，就想低价收购。

被拒后，为达到目的攻击宗庆后的手段包括歪曲媒体舆论、向政府施压、安排人跟踪监视、通过猎头挖销售及管理精英，等等。

商标在合资公司头上，而且合资公司达能占了51%，怎么看都是达能占优势，刀架在宗老板脖子上逼其就范，低价出让非合资公司。

但是很巧，1999年以前，国家为了保护不懂得知识产权的企业，规定商标不得转让给国外企业，所以当时1996年搞合资的时候，所谓商标转让是无效的，达能忙着并购其他企业和上市，这事儿就被忘了。

商标转让无效，给宗庆后的翻盘带来一丝契机，更没想到的是关键时刻达能自己作死，只知道收钱而不知道彼时快消品行业得渠道者得天下，竟然给娃哈哈的全体员工和经销商发公开信，唆使他们背叛。

可达能除了会收钱和掣肘，连各个合资厂子大门往哪开都不知道，换句话说，快消品的经销商只认宗老板哪认得你达能是谁啊。

这就导致合资公司的产品销量直线下滑；同时，宗庆后直接撂挑子不干了，然后才有了上面的《宗庆后致法国达能集团的公开信》，然后专心搞自己的非合资公司，非合资公司产品照样火爆。

之前达能一年就把并购的乐百氏折腾到巨亏，如果合资娃哈哈这头现金奶牛再亏损，那估计达能得吐血。

怎么办，厚着脸皮喊宗庆后回来，但宗老板不可能再给自己带紧箍咒，后面双方谈判、互相找漏洞诉讼，达能也占不到好处，又开始和谈。

最后随着达能在国内数起诉讼的败诉，达能扛不住了，表示自己退出，让宗庆后花500亿回购合资公司股份。这价格傻子才会答应，反正不耽误宗庆后的非合资公司赚钱，继续耗着呗。

直到2009年中期，20多起诉讼达能全败，诉讼费就要5.7亿，加上达能在中国的布局遭受重创，达能拖不起了，最后以30亿元出让了娃哈哈合资公司51%的股权。

宗庆后上演最终的翻盘，堪称现实版商战大片。而且还能在十余年的掣肘之下于2010年坐上首富位置，可见宗老板的眼光和决策能力。

但宗庆后对员工可不抠。自己一年的开销不到5万元，但能在2022、2023年连续两年给员工发6亿年终奖。

04

翻看宗庆后致法国达能集团的公开信，读完发现其中赤裸裸毫无底线的资本游戏，残酷而又冷血，远比电视剧大江大河的情节还要深刻。

如果把宗庆后与法国达能的商战拍成电影的话，那绝对是经典商业大片，而且还是现实中并不多见的主人公最终绝地反击逆风翻盘的美好结局。

2022年娃哈哈营收500多亿，但始终没有上市传闻，大概也是受前面十余年资本掣肘的因素。所以娃哈哈保持着良好的现金流。

有人担心宗庆后突然去世后娃哈哈会陷入管理权或遗产之争。这其实有点担心多余了，早在2021年12月，宗庆后就准备权力过度，任命其独女宗馥莉为集团公司副董事长兼总经理。

而宗馥莉掌握权力后立即终止与后来出事的王力宏20年品牌代言合作，也被指高瞻远瞩，嗅觉敏锐。但宗馥莉虽是一个女强人，作为独女42岁未婚，也成为宗庆后的最大遗憾。

在过去的20年内，宗庆后曾3次问鼎《福布斯》中国内地富豪榜榜首，身价差不多在500亿左右，被誉为中国的饮料大王。

纵观这些年登上首富宝座的风云人物到锒铛入狱的不在少数，把自己玩崩了又或被资本踢出局的更是大有其人。

白手起家，历经几十年时代变革而屹立不倒，且公司迄今未易主，宗老爷子绝对算得上是商人中的传奇。

所以我认为，宗庆后是一名非常值得敬佩的企业家，也值得我们写文纪念。

今天有不少仰慕者自发前往娃哈哈门口献花悼念。宗老，一路走好！

 

转自: https://mp.weixin.qq.com/s/G0d2mNqs-TwOQyt40stNag

娃哈哈集团创始人宗庆后的传奇人生已经谢幕。1987年，宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，一手将娃哈哈集团打造成中国饮料业的巨擘，以及打造出AD钙奶、营养快线等爆款饮品。

不会有人想到，这家企业历经三十余年风雨长盛不衰。娃哈哈集团在2021年~2023年总营收连续3年保持在500亿元以上。宗庆后也因此坐拥庞大的资产，2023年以1000亿元人民币财富位列《2023胡润全球富豪榜》第121位。2010-2013年，他还曾三次问鼎《福布斯》中国内地首富。

娃哈哈的经营之道中有哪些独特之处？2013年，《哈佛商业评论》中文版记者曾对宗庆后进行了专访，以下为访谈文章摘选。在文章末尾，我们也附上了记者的采访回忆手记，希望对于读者们全面认识这位改革开放后第一代民营企业家的杰出代表有所帮助。

制定战略凭直觉

HBR中文版：有媒体报道说，你不太关注长期的规划，可是娃哈哈的规模越来越大，未来5至10年，娃哈哈有任何规划部署吗？

 

宗庆后：没有。我们现在只有一个长期目标而已，那就是几年以后做成世界500强，这个目标员工都知道。但如果说5年或者10年的长期规划，你定不出来，定了也没用。市场变化那么快，社会发展也很快，你能预料到10年以后怎么样吗？

 

HBR中文版：娃哈哈目前做多长的规划？

 

宗庆后：我们一般今年做明年的规划。我们会在下半年根据今年的市场情况，看明年重点投资什么项目，发展目标是什么，在12月前定好明年的计划。然后再落实到具体的数字上，这样具体执行下去才会有成效。你说10年以后的规划怎么定？我没有办法定。

 

HBR中文版：下面的业务部门大概什么时候开始制定下一年的计划？

 

宗庆后：他们11月初就开始制定。集团把整个发展目标下发下去，然后他们具体去制定各自部门的规划。到年底时，他们要跟公司签订承包责任书。谁负责落实，谁签订承包责任书。

 

HBR中文版：娃哈哈制定战略的时候，做市场调研吗？

 

宗庆后：公司有人在做，但最终决策还是靠我的直觉，调研机构不一定对。现在的调研很多都是理论上的。其实，自己的实际调研更准确。你在市场里积累了很多经验，一看就知道怎么回事。现在的市场状况，我拿报表一看就知道问题在哪。

 

HBR中文版：娃哈哈如何制定具体战略呢？你个人做主，还是会广泛征求公司中层的意见，或者也参考咨询公司的意见？

 

宗庆后：我们不在外面做咨询，制定战略时，我们主要以征询员工的意见为主。我们首先汇总报表以及各方面情报，然后制定目标。再把这个目标拿出来供大家讨论，征求意见。这点很重要，因为员工不可能做出很周全的方案，公司必须先出方案，再进行讨论。

 

HBR中文版：征求意见的范围有多大？

 

宗庆后：大家都会参与其中，先从中层干部进行，再由职工代表大会讨论通过，最终把目标落实到每个员工的头上。

 

HBR中文版：有专人来监督落实情况吗？如果没有完成任务，会受罚吗？

 

宗庆后：生产部负责监督，所以我把计划和生产部结合在一起。他们如果没有完成目标会被扣奖金，今年什么地方没做好，下次努力，再不行就下来。

 

HBR中文版：那还会给他机会吗？

 

宗庆后：这个要看的，由下面的区域经理、经销商、客户经理投票决定。如果他今年下来了，明年还可以重新竞争上岗，没有任何限制。

 

 

愿不愿接班，随她

HBR中文版：每一位企业创始人都希望自己的企业能够基业长青，成为百年老店。你希望将来卸任时，娃哈哈的传承基因是什么？

 

宗庆后：娃哈哈才25岁，企业规模越做越大，没有负债经营，整体风险比较小，而且还在不断创新。只要这么经营下去，企业就不会出问题。

 

娃哈哈目前亟待解决的问题是企业对我的依赖性太强，我的工作作风过于精细，员工们对我比较信任，造成他们较强的依赖性。今后，我会定好一些规矩，多放手，慢慢减少员工对我的依赖。当然这样做效率会相对降低，但必须经过这个过程。我女儿也一样，让她自己去做，我来处理后续问题，慢慢她就开始转变。

 

HBR中文版：你认为合格的接班人应该具备什么条件？

 

宗庆后：首先要保持企业永续经营。能力上，他要有合作精神，员工要真正信服他。所谓威信，不能只有威，员工信任也重要。威信不能靠职权来树立，领导者需要处理好各方面关系，让员工有安全感。娃哈哈员工队伍很稳定，不勾心斗角。企业越复杂，发展越麻烦。

 

HBR中文版：那你希望员工继承什么精神？

 

宗庆后：勤奋是所有员工都需要保持的精神。如果员工不勤奋，公司搞不好。所以企业应极力提倡竞争机制，始终保持前进动力。激励机制未必能提高动力，但若是没有，员工肯定不会往前走。所以我们每年都要竞争上岗，能者上庸者下，下来的人股权、奖金和工资都要下降。这样做，员工们会有危机感，必须勤奋工作。

 

HBR中文版：提到传承，有些媒体说你还没有决定，企业是传给女儿还是职业经理人，你是否有清晰的传承规划？

 

宗庆后：民营企业家的第二代，一半是不会继承的。第一代开创的事业是比较低层次的，自身文化程度普遍不高，而第二代基本上都留过学，拥有高学历，视野跟第一代明显不同，他们也没吃过苦，想法会有所不同。

 

我女儿愿不愿意继承和管理娃哈哈，要看她个人意愿。她现在还是比较有兴趣的。她曾在美国读书，独立性比较强。

 

HBR中文版：你女儿已经在公司工作8年，你满意她的表现吗？

 

宗庆后：还可以，她比较勤奋。她手下的员工怕她甚于怕我。

 

HBR中文版：你女儿给娃哈哈带来的积极变化是什么？

 

宗庆后：她在人才培养方面做得不错，启用了一些年轻人。他们成长比较快。

 

HBR中文版：你女儿目前主要负责哪些业务，她能保持对经销商的凝聚力吗？

 

宗庆后：童装、香精、印刷业务都是她自己在做，饮料业务她也参与。现在童装的经销商都由她管理。开始的时候，经销商大会我到场讲话，现在他们都不理我，都由她自己主持。

 

HBR中文版：女儿遇到问题时，会咨询你吗？

 

宗庆后：我会放手，她的事情我基本不会管。遇到问题她会问我，没有问题，她也不会来问。她自尊心比较强，感觉事情做得不对，她会反省。

 

 

部长相当于副总

HBR中文版：有人说，公司里的大小事务都由你一人管理，现在还是如此吗？

 

宗庆后：管理架构我们早就开始调整了。外面传说，什么事都是我自己干，我哪有那么大本事。虽然娃哈哈只有一个总经理没有副总，但那么多部长实际上相当于副总，只是不叫副总而已。我几年前就开始直接授权了。

 

HBR中文版：你为什么没有把部长变成副总？

 

宗庆后：这是计划经济时设计的模式，我觉得这么安排，做事高效。包括现在的国有企业，决策比较慢，主要就是因为企业有许多副总。决策者越多效率越低，但如果是部长，低了一级，就没办法跟领导者扯皮。当然，现在市场经济下无所谓了，再多副总也不会扯皮。

 

HBR中文版：那你会设立副总吗？

 

宗庆后：我现在考虑提拔谁当副总好呢，这些部长都相当于副总。提谁，都会对其他部长是一种打击。

 

HBR中文版：娃哈哈的管理体系是如何分级授权的？什么方案是需要你来审批，什么方案部长就可以决定？

 

宗庆后：无论额度多少，投资均需要经过我的批准。我现在的投资额度绝对不小。比如，我们投资一条生产线就要1亿多元，因为引进设备是最好的，价格也是高的。但它投资回报也很快，产品成本低、质量好。

 

HBR中文版：娃哈哈的中高层管理者都是靠内部培养的吗？

 

宗庆后：大部分靠内部培养。我们有长期的后备干部培养机制，他自己报名，人力资源部门负责培养和选择。

 

HBR中文版：目前，公司开始多元化，会考虑引入职业经理人吗？

 

宗庆后：娃哈哈目前没有职业经理人。中国还没有形成职业经理人的群体，德和才方面都不够，跳来跳去的人肯定不好。

 

当然，我们也引进一些外部人才，但主要是技术人才。管理人才还是自己培养，他们需要接受娃哈哈的文化。

 

 

强势开明的管理风格

HBR中文版：你的管理风格是什么？

 

宗庆后：我是强势开明，就是民主集中制，大权独揽小权分散，这适合当下的国情。

 

HBR中文版：强势和开明的界限在哪里？

 

宗庆后：关键是你需要多想想，你要下属做的事情，自己都做不了怎么要求别人来做？而且我觉得做什么事情都要考虑对方的感受。必须要下属执行的就必须要执行。领导者要关心、爱护员工。不要根据个人的好恶来管理，而应该从整体利益出发，这也相当于从领导者自己的利益角度考虑问题。

 

HBR中文版：你所说的开明和强势主要取决于企业的发展阶段，还是外部环境？

 

宗庆后：中华民族没有强势的领导肯定做不了事情，但开明也很重要，企业家需要关心民众，从整体利益出发，从内心深处关心员工，要做到通情达理。

 

HBR中文版：在对待员工上，你比较看重情感因素。可你女儿在西方接受的教育，更注重制度。你们在管理上发生冲突吗？

 

宗庆后：她比我强势。以前如果员工犯了错误，她就直接辞退，辞退了我就重新接收回来。她带过去的都是比较优秀的员工。她辞退了，我就把他们都接收回来，否则就没人去了。好在，她现在已经在转变。

 

管理者要允许人家犯错误，特别是年轻人。她喜欢用年轻人，但他们没有经验，她有时只跟下属说要做到什么程度，至于具体怎么做，让员工自己想。可他们因为没有经验，有时候会出差错，可能就做不好。

 

HBR中文版：娃哈哈25年形成一个品牌，你觉得公司最核心的价值是什么？

 

宗庆后：家文化是我们的核心价值。我们的家文化分三方面：凝聚小家、发展大家、报效国家。对于员工来讲是凝聚小家，由员工来发展大家，最后企业要报效国家，形成一个整体。我觉得最核心的还是忠诚的员工队伍，因为万事靠人来做。

 

HBR中文版：外界对家文化的看法一直褒贬不一，你怎么看？

 

宗庆后：我这边从来没有裁员过，发展一直很好。

 

管理者应该首先要保证员工体面的生活，他们收入高，才会安心并努力工作。此时管理严格一些，他们才能够接受。员工还要有精神文明生活。现在的员工管理跟过去不一样，企业给他们提供丰富的业余文化生活，解决生活的后顾之忧。所以我会帮他们解决住房问题、孩子教育问题。

 

娃哈哈的知识员工只要干满一年，就有机会持股，而工人只要干满5年，也有机会持股，所以他们既是员工也是老板，利益跟个人挂钩。在娃哈哈，员工不会有事业风险，因为企业发展这么好，他们没有顾虑的事情。

万艳、王以超 | 文

万艳是《哈佛商业评论》中文版前高级编辑。王以超是《哈佛商业评论》中文版前副主编。

全文详见《哈佛商业评论》中文版2013年3月刊。

万艳采访回忆手记

2013年2月，在《哈佛商业评论》中文版创刊半年后，我们终于约到了彼时凭借卖矿泉水和软饮，一举成为中国首富的娃哈哈集团创始人宗庆后。采访约在了某一日傍晚四五点的时候，地点就在娃哈哈创业伊始的小白楼里。初见小白楼，我内心其实略微有些惊讶。小白楼外表看上去有些陈旧和朴素，与彼时娃哈哈集团的名气形成巨大反差。

 

宗庆后的办公室并不算大。与很多一代企业家动辄豪华的超大办公室相比，宗庆后的办公室甚至显得有些杂乱和局促，事后想想，我又感觉他办公室的风格与他的个性特质颇为相似：朴实、低调，重实干而不慕虚名。

 

整个采访持续了大约1个半小时，老先生知无不言、言无不尽，提什么问题，他都会积极响应，是一位非常配合又很随和的采访对象。我们从制定战略切入，一路聊到了多元化、国际化、管理方式与管理风格这些重点话题，就连事先公关部门不允许我们提及的接班话题，我们也想方设法地提了出来，老先生也没有不高兴，而是避重就轻地简单做了回答。

 

整个采访酣畅淋漓，最终是在工作人员的提醒之下，我们双方才依依不舍地结束了这次采访。离开小白楼时，整栋楼依旧灯火通明。询问了工作人员，我们才知道，彼时已近70岁高龄的宗庆后，依然保持了极高的工作投入，每天7点多到办公室开启一天的工作，下班也几乎是最后一个离开的人。

 

时隔12年回想起这段采访经历，我依旧对这些细节印象深刻。一代企业家的沉稳内敛、吃苦耐劳、敢拼敢闯的企业家精神，在宗庆后这里都得到了充分的体现。他会把企业视为自己的另外一个“家”，会把家文化视为娃哈哈的核心价值。不知这个“家”传承到宗馥丽手中，娃哈哈又会发生哪些新的变化与变革，值得我们持续性关注。

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转自: https://mp.weixin.qq.com/s/T5ey_Kk1xnqqZGdhATZnDA